Billet n°9 - Fiabilité et valeur ajoutée : « Tout le monde à droit à l’erreur… sauf vous ! » se voient parfois rappeler les contrôleurs de gestion… par Bruno de Mauvaisin

La fiabilité des chiffres et le respect des délais sont considérés par une majorité de contrôleurs de gestion comme les risques principaux de leur métier. Et on les comprend ! Les données qu’ils produisent servant à prendre des décisions, plus d’un a perdu son poste pour avoir fourni des informations erronées…

La conséquence, c’est que, pour éviter de courir ce risque, le contrôleur de gestion est tenté de passer beaucoup de temps sur la production des chiffres, activité à faible valeur ajoutée, et, de ce fait, pas assez sur celles à forte valeur ajoutée, telles que produire des analyses pertinentes, anticiper les difficultés ou faire des propositions éclairées.

Le triangle bleu représente le temps passé par le contrôleur de gestion, celui en rose (en position inversée) représente la valeur ajoutée de ses tâches : les tâches de base - mise en place de procédures et de systèmes d’information, production dans les délais des reportings et tableaux de bord (résumées sous les termes « Organisation / Production ») -  prennent souvent beaucoup de temps aux contrôleurs de gestion, mais ce ne sont pas celles qui ont la plus forte valeur ajoutée. Ce sont leurs analyses, leurs anticipations et leurs propositions qui contribuent le plus à la création de valeur pour l’entreprise. Or le risque existe qu’ils n’y consacrent pas suffisamment de temps, une fois accomplies les tâches de base.

Comment font les « bons » contrôleurs de gestion pour éviter ce risque :

- Ils maîtrisent bien les systèmes d'information en y investissant le temps nécessaire, ce qui leur fait gagner ensuite du temps.

- Ils vont à l’essentiel sans se disperser sur la production d’informations non indispensables

- Ils ne recherchent pas une trop grande précision des chiffres, grande consommatrice de temps, mais au contraire savent travailler avec des ordres de grandeurs.

- Ils savent ne pas accéder à toutes les demandes des clients internes (trop spécifiques, trop « coûteuses » à établir, trop changeantes…), tout en conservant le sens du service vis à vis de ces clients !

Billet n°8 - Les comptables et l’incertitude par Jack Aschahoug

Voici une citation extraite d’une interview d’un Directeur Administratif et Financier : « J’ai souvent observé que les gens qui ont le profil comptable ont souvent du mal à évoluer vers un poste de DAF car ils ne sont pas à l’aise avec l’incertitude ». Passons sur le caractère quelque peu condescendant de ce jugement, et intéressons-nous  plutôt au trait de caractère allégué des « techniciens du chiffre », comme on les qualifie parfois. Les comptables ont-ils donc peur de l’incertitude ?

A y regarder de près, la comptabilité n’est jamais qu’un ensemble de conventions plus en moins complexes, destinées à traduire en nombres des activités économiques et des patrimoines entrepreneuriaux : la seule certitude qui en ressort est que les débits doivent être égaux aux crédits ! Tout le reste n’est que résultat de l’évaluation en termes monétaires des actifs, passifs, charges et produits de l’entreprise. Or, qui dit évaluation dit par nature jugement, appréciation, donc incertitude. Vu sous cet angle, comment les comptables pourraient-ils craindre l’incertain, quand le tréfonds de leur métier repose précisément sur lui ?

A cela s’ajoute, d’origine plus récente, l’immixtion dans les évaluations comptables de la volatilité des marchés : le sacro-saint principe du « mark to market » a envahi les plans comptables, fragilisant encore un peu plus, s’il en était besoin, les certitudes de nos techniciens du chiffre.

Alors bien sûr, les normes comptables constituent des référentiels commodes. Et comme leur observance est obligatoire certains comptables en viennent sans doute à oublier l’univers incertain de leur métier. C’est sans doute à ces comptables-là que songeait notre DAF. Mais d’autres au contraire savent relativiser : ceux-là sont « à l’aise avec l’incertitude » et devraient donc conserver toutes leurs chances pour « évoluer vers un poste de DAF ».

Billet n°7 - « Lire un bilan, c’est bien, connaitre son client, c’est mieux » par Armand Kpenou

En quelques mots, Christophe BASQUE, credit manager de Stanley Security Solutions France – groupe Stanley Black & Decker-  plante le décor.

La clé d’une gestion du risque de crédit maîtrisée ne passe pas que par la compilation et l’analyse de données chiffrées. Elle doit s’enrichir d’informations complémentaires provenant de diverses sources. Cette dimension de la fonction met en lumière au moins deux qualités essentielles pour être credit manager.

La première de ces qualités est la curiosité. Certes, un credit se doit d’être informé de la situation juridique et financière des principaux risques clients. Pour cela, il s’appuie sur des sources lui fournissant de l’information structurée, comme les agences de notations, les sociétés de renseignements commerciaux ou encore les assureurs-crédit.

Le credit manager doit aller au-delà de ces éléments et utiliser la palette d’outils de veille pour mettre en place, avec son équipe d’analystes crédit, des alertes sur chacun des clients à forte exposition ou à risque. Ces données lui remonteront des informations sur la vie des entreprises suivies, des produits qu’elles lancent, des évolutions de leurs périmètres, de leurs projets et de ce qui se dit (s’écrit)  sur elles.

Toute cette information n’a d’intérêt que si elle est structurée et partagée. Et c’est ici qu’une seconde qualité du credit manager se fait nécessaire. En effet, dans son rôle d’anticipation du risque de défaut de paiement, le credit manager transmet ses/ ces informations aux collaborateurs d’autres fonctions dans l’entreprise, en particulier aux commerciaux pour les prévenir d’éventuels risques liés aux règlements attendus ou futurs, ou leur signaler des opportunités non encore visibles dans des états financiers.

Naturellement, cette connaissance des clients renforce la crédibilité du credit manager, en particulier lorsqu’il doit adopter une position restrictive sinon d’opposition.

Billet n°6 - Pédagogie par Florent du Cournuaud

Les formations économiques à destination des opérationnels ont fleuri depuis quelques années. Quelle entreprise n’a pas aujourd’hui dans son catalogue de formation des sessions pour les opérationnels intitulées « Comprendre les enjeux financiers de l’entreprise ? », « Connaître les leviers du pilotage financier ? » ou bien encore « Mesurer sa contribution à la création de valeur ».

Mireille Chambellan, responsable du contrôle de gestion consolidé chez TDF, donne une première explication à ce phénomène en soulignant « le but de la formation était d’augmenter la connaissance sur les agrégats dont on parle (BFR, Ebitda etc) car beaucoup de gens croient savoir de quoi il s’agit mais ce n’est pas le cas ».

On demande aujourd’hui aux financiers d’entreprise d’être des « business partners », de développer la proximité avec les opérationnels et leur connaissance des enjeux métiers. Mais cela fonctionne dans les deux sens et un financier comprendra d’autant mieux un opérationnel qu’un opérationnel comprendra un financier ! D’où la nécessité pour les financiers de démocratiser leur domaine d’expertise, de communiquer oui, mais de manière pédagogique et ne pas hésiter à ré-expliquer les définitions des agrégats qu’ils utilisent. Car penser que l’interlocuteur sait de quoi il s’agit est souvent une erreur, d’autant plus qu’il y a peu de chance que celui-ci ait le courage de demander « excuse-moi, tu peux me rappeler ce que le I de EBIT signifie ? », « mais alors, le chiffre d’affaires, ce n’est pas toujours du cash ? » ou encore «dans le ROCE, comment calcule-t-on les capitaux employés ? ».

Finissons-en avec l’image du « comptable qui vous apporte une solution que vous ne comprenez pas à un problème que vous ne connaissiez pas ». Le financier doit être un modèle de transparence et de coopération, un pédagogue infatigable de son domaine car la finance est dorénavant l’affaire de tous. Dans ces conditions, autant faire en sorte que chacun ait un minimum de compréhension des postes d’un compte de résultat et d’un bilan. Cela renforcera le dialogue entre financiers et opérationnels qui ne sera plus biaisé par les malentendus. Alors, opérationnels, un conseil, inscrivez-vous vite aux formations financières !

Billet n°5 – Risk Management par Christian Catallo

« Cette expérience de risk manager me sert au quotidien dans mes fonctions de directeur financier ; elle m’a appris à porter un regard élargi sur les opérations et constitue un atout pour mettre la fonction financière au service du business » (encart  page 48)

C’est avec grand plaisir que je rebondis sur cet extrait d’interview d’ Olga Le Blanc Tyl (ex risk manager PwC et aujourd’hui directeur financier KLB group) au chapitre ‘gestion des risques’ car il est tout à fait symbolique du titre de notre recueil : Finance d’Entreprise , l’insoupçonnée richesse de ses métiers. On est en effet bien loin du vieux cliché du financier enfermé dans son bureau qui passe son temps à remplir des tableaux de chiffres !

Un poste en ’gestion des risques’, cela parait à priori moins noble que le Contrôle de Gestion, on craint de partir avec plusieurs handicaps :

- Champ d’action assez étroit, la cartographie des risques, avec une technicité inhabituelle en Finance (mesure de probabilité, on n’est plus dans le montant certifié ni le débit = crédit) ;

- Accueil dubitatif voire négatif des opérationnels, du genre : « en alourdissant les procédures on va nous tuer le business » .  

Voilà pourtant une fonction qui a su monter rapidement en puissance, puisque avec la nouvelle réglementation financière, l’ancien « petit inspecteur » planche désormais chaque année devant les membres du Conseil d’Administration et que les conclusions de ses diligences sont reprises dans la certification des comptes annuels !

En fait cette fonction est beaucoup plus proche de la Finance qu’on ne l’imagine :

- La survenance d’un risque majeur a en dernier ressort de lourdes conséquences financières ;

- Dans certains cas, l’entreprise peut réduire voire annihiler le risque moyennant certaines actions préventives (par ex. assurance spécifique) qui ont évidemment un coût, on se retrouve donc dans un cas d’arbitrage documenté typique de la Finance.

De même cette fonction, de par son impact sur les processus de l’entreprise, exige un relationnel tout en diplomatie et pédagogie vis-à-vis des managers au service d’une démarche de progrès collectif :

- Identifier les « propriétaires » des risques puis les sensibiliser à leur importance afin de finaliser la « cartographie des risques » ;

- Enfin rechercher le consensus sur les actions qui permettront d’optimiser leur gestion en « toute connaissance de cause ».

Bref autant d’atouts fort utiles lorsqu’on est directeur financier !

Billet n°4 - Eclaireur de gestion par Monique Huet

Pour ne pas se laisser enfermer dans une image du contrôle de gestion comme bureaucratique et castrateur, il n’est que d’observer la diversité des environnements dans lesquels il évolue. Prenons l’exemple du secteur des jeux, cité par Angel Corso, contrôleur de gestion chez Codere, interviewé pour le recueil « Finance d’Entreprise – l’insoupçonnée richesse de ses métiers ». Dans ce secteur, il existe beaucoup plus de leviers pour agir sur les entrées d’argent que sur les coûts, qui se bornent aux impôts et aux dépenses de personnel. Inutile donc de se placer en « contrôleur des coûts », voire en « coupeur de coûts » : mieux vaut surveiller le nombre de points de jeu et le revenu quotidien par point de jeu. Et impossible de se limiter à la routine d’un reporting bien normé et rodé : dans ce secteur des jeux les autorités, dans chaque pays, font évoluer régulièrement la réglementation, et de nouvelles offres rendues possibles par la technologie et Internet créent une nouvelle concurrence. Tout l’enjeu du contrôle de gestion est donc de choisir sur quels indicateurs se concentrer pour mesurer sans retard les résultats d’une stratégie et, mieux, capter les « signaux faibles » et les analyser pour donner à l’entreprise une capacité d’anticipation, toujours indispensable mais plus encore dans les secteurs au rythme d’évolution rapide.