Merci aux acteurs :

• Ralph Goldet, FSI local
• Pierre Jenny (H.84), premier banquier local
• Marc Triboulet (E.04), PDG-fondateur d’Extrudor
• Véronique Ehrhard (H.82), CFO
• Thomas Salvadori (H.01), Fonds d’investissement
• Florent de Cournuaud (M.91), Administrateur indépendant
• … et aux organisateurs, Monique Huet (H80) et Pierre Bouteille (H71).

FINANCE D’ENTREPRISE / GOUVERNANCE & ADMINISTRATEURS

UN BOARD EN “LIVE” ENFIN DÉCRYPTÉ

Le 10 septembre, les Groupements Finance d’Entreprise et Gouvernance et Administrateurs ont mobilisé des HEC aguerris pour faire vivre une séance de CA “en live” : le CFO au board. Mise en situation avec le cas Extrudor et débrief par des experts.

Lorsqu’un CFO se retrouve face au Board – ou, parfois, membre du Board -, tout ne se déroule pas toujours comme il l’avait prévu… Pour être mieux préparé à comprendre ce qui se joue au sein d’un conseil d’administration, quoi de mieux que de pouvoir observer une séance et l’analyser ? Tel était l’objectif de l’atelier très interactif organisé conjointement par les deux groupements: reproduire le déroulement du “board” d’une entreprise au seuil d’un investissement stratégique; puis “débriefer” avec Bernard d’Oriano (E.82), chef d’entreprise, administrateur de plusieurs sociétés et psychothérapeute, et Ralph Goldet (EMLyon 92), concepteur de la mise en situation Extrudor, consultant senior spécialiste des aspects comportementaux et systémiques de gouvernance.

1. LE CAS...

Extrudor, PME spécialisée dans deux métiers : l’extrusion industrielle du maïs fourrage pour matériaux isolants dans la construction durable (69 % du CA) et la production de galettes de maïs soufflé bio (31 % du CA), réalise un CA consolidé de 55 M€. Elle a réparti sa production entre l’Aquitaine (80 %) et, depuis 2005, l’Ukraine (20 %) pour réduire son exposition aux risques de catastrophes climatiques – en 2004, la tempête Siegfried a fortement endommagé l’outil industriel français – et bénéficier d’un avantage concurrentiel. Si le marché de l’isolation durable est prometteur et celui des galettes bio stable mais toujours profitable, Extrudor doit évoluer : son brevet pour matériaux isolants va tomber dans le domaine public en 2015...

Pour développer ses parts de marché, la direction compte se tourner vers des distributeurs plus spécialisés que les GSB (grandes surfaces de bricolage) pour s’assurer une montée en gamme auprès des acteurs du secteur (entreprises de construction, artisans et prescripteurs). Le PDG a un plan d’investissement, et à cette occasion envisage de faire entrer au capital une société égyptienne. Le 10 septembre, accompagné de sa CFO, elle aussi membre du “board”, il doit exposer ce plan aux quatre autres membres du Conseil d’Administration, représentant respectivement : la Caisse Régionale Autonome de Crédit d’Aquitaine (CRACA), entrée en 1999 au capital à hauteur de 25 % à la suite d’une renégociation de la dette consécutive à une hausse significative du BFR ; le Fonds d’investissement stratégique (FIS) de la région Aquitaine, entré à hauteur de 5 % du capital dans le sillage de la CRACA ; le fonds Blaekash, entré à hauteur de 33 % du capital lors de l’investissement réalisé en Ukraine en 2005 et qui a manifesté l’intention, lors du précédent CA, de récupérer sa mise dès 2015, faute de rendement suffisant ; enfin, un administrateur indépendant, CFO en exercice de Bigue Construction, une ETI du secteur de la construction, de taille européenne, qui met en œuvre les panneaux isolants d’Extrudor.

2. LA SÉANCE DU BOARD...

PDG – Bonjour et merci d’être présents à ce Conseil. Comme vous le savez, notre brevet arrive à expiration en 2015, mais j’ai une bonne nouvelle : un autre brevet a déjà été déposé. Nous allons pouvoir conserver nos parts de marché et même en gagner de nouvelles car notre nouveau procédé est inédit, sans concurrence, et tourné vers le BtoB. Par ailleurs, la société Bigue Construction, dont notre nouvel administrateur est directeur financier, peut nous faire gagner de nouveaux clients en Europe Centrale, où elle est bien implantée.

Blaekash – Je tiens à rappeler que les actionnaires n’ont pas touché 1 euro de dividendes depuis 2005.

CFO – Certes, mais vous avez valorisé votre participation.

CRACA – Si le fonds Blaekash part, je vais me poser des questions sur ma participation...

CFO – Voici les grandes lignes du nouveau business plan : notre nouveau projet va nous ouvrir le marché BtoB dont les marges sont supérieures à celui du marché des GSB. En investissant 3,8 millions, dont 0,8 en R&D, sur notre site d’Ukraine, nous pouvons compter sur une augmentation rapide du CA et un pay-back dès 2020, soit quatre ans seulement après le début de l’exploitation.

FIS – L’Ukraine ? Mais le problème, c’est de faire grandir le site d’Aquitaine, de moderniser l’outil industriel et de réduire les accidents du travail !

PDG – Il n’est pas dans mes intentions de détruire un seul emploi en Aquitaine.

Blaekash – Bonne idée, l’Ukraine offre une rentabilité supérieure !

Bigue C. – Et elle est proche du principal marché qui est en Europe Centrale.

FIS – Nous sommes entrés au capital pour aider une structure en Aquitaine, pas pour investir en Ukraine.

PDG – Revenons à la stratégie : nos effectifs sont à 80 % en France mais nous devons nous diversifier pour pérenniser ces emplois. Nous avons déjà failli tout perdre faute de diversification.

CRACA – Comment se fait-il que je découvre seulement maintenant ce nouveau procédé ? Et c’est aussi un changement complet de mode de distribution !

CFO – Qui permet un investissement plus faible.

Bigue C.  – Nous connaissons bien les circuits de distribution d’Europe Centrale.

Blaekash – Cela fait neuf ans que nous sommes entrés dans votre capital or nos attentes de TRI étaient fixées à 15 %... Comment allez-vous nous rembourser ?

PDG – Nous avons approché des investisseurs potentiels pour développer le marché. Nous sommes en discussion avec un industriel égyptien qui veut entrer sur le marché européen. Des synergies sont possibles.

CFO (se tournant vers Blaekash) – Ce projet de développement va valoriser votre participation !

Blaekash – L’Égypte est actuellement sous embargo ! Cela peut entacher notre réputation...

CFO – La pérennité est un but commun à nos deux sociétés.

FIS – L’emploi en Aquitaine va-t-il être menacé ?

Blaekash – Quel est le calendrier ?

CFO – Ne vous ai-je pas toujours donné des chiffres fiables ? Pour l’heure, nous devons nous concentrer sur la stratégie ! En 2015 expire le brevet qui sous-tend 40 millions de CA sur un total de 56. Avec ce projet, nous pérennisons l’entreprise et nous pourrons discuter de la sortie de Blaekash.

CRACA – Attention à la trésorerie... Votre BFR est déjà en train d’exploser ! Cette opération va mobiliser des fonds supérieurs, or je ne suis pas sûr de pouvoir vous suivre...

Blaekash – C’est un point effectivement très important. Vous consommez 60 % de la trésorerie alors que vous ne faites qu’un tiers du CA prévu !

CFO – Ces aléas de BFR sont précisément liés à la saisonnalité des achats de maïs. Sur le marché BtoB, nous aurons des clients toute l’année, ce qui n’est pas le cas sur le marché de la grande distribution.

PDG – Deux remarques. Il y aura certes une cannibalisation du marché car le brevet arrive à expiration en 2015, mais nous devons démarrer dès maintenant la nouvelle chaîne de production.

FIS – Et pourquoi ne pas créer une technopole dédiée au maïs en Aquitaine ?

PDG – Nous allons donc augmenter la production en Ukraine puis reconvertir l’outil industriel en Aquitaine.

Bigue C. – Au vu du TRI, bien supérieur à l’actuel, l’investissement paraît raisonnable.

CFO – Tout à fait. Avec un TRI à 28 %, cet investissement va booster la valeur des participations.

Blaekash – Je veux des chiffres : combien vaut cet investissement ? Si je n’ai pas de garantie de TRI, je ferai jouer ma minorité de blocage.

CFO – Ah... L’éternel gap entre l’entrepreneur et le banquier...

Interruption de la mise en situation pour passer au “débriefing”.

3. LE “DÉBRIEFING”

Invité à commenter le Conseil auquel il a assisté, le public a notamment souligné le “manque de ligne directrice”, l’absence de données partagées et de recherche de consensus. L’un des spectateurs, avocat américain, était frappé de voir chaque membre du Board se faire le représentant de ses seuls intérêts, au détriment de celui, global, de l’entreprise. D’autres se sont étonnés du “mélange des genres” : comment une même séance pouvait-elle traiter un sujet opérationnel et un autre lié à la sortie d’un actionnaire ?

En partant de la “mise en situation” construite par Ralph Goldet en partant de situations bien réelles, Bernard d’Oriano (E.82) a expliqué l’absence de consensus de ce CA par une cause essentielle : “Le contenu et le processus doivent être distingués, ce qui n’était pas le cas lors du conseil d’Extrudor ! Et naturellement, la frustration n’a fait que croître à mesure que le processus avançait.” Et Bernard d’Oriano de souligner que le représentant de Blaekash a d’emblée attaqué la position du PDG, générant aussitôt du stress, et que le PDG, même s’il a tenté de manipuler le CA, n’a jamais pu se départir d’une forme d’embarras : “C’est avant tout un promoteur, mais, là encore, c’est une source de stress pour les autres.”

Et la CFO ? “Elle apporte certes du raisonnement, des valeurs et des principes, tente d’ordonnancer les priorités et de faire des propositions, mais cela tient d’abord à sa personnalité et pas à sa fonction. Elle a tenté, à un moment, d’établir cette cohésion si désirée en faisant appel à des sentiments positifs, en jouant sur l’empathie, mais sans grand succès...”  Pas évident    d’être CFO et membre du board, rappelle Bernard d’Oriano : “Le CFO est la personne qui maîtrise les chiffres, or c’est un générateur de stress car cela peut mettre en porte-à-faux les autres membres du board.” Un point sur lequel revient Ralph Goldet, conseil spécialiste des aspects comportementaux et systémiques du CA : “La CFO a bien investi le rôle de celle qui veut réguler la réunion et elle a rappelé à plusieurs reprises que la stratégie était le point-clé de ce board. Mais c’est précisément le plus grand problème des CA que celui-là : énoncer collectivement une stratégie !”

À travers le représentant du FSI, c’est une figure “rebelle” qu’il faut voir, estime Bernard d’Oriano, tandis que le représentant de Blaekash, faute de réponse à ses demandes, finit par entrer en croisade. Quant à l’administrateur indépendant issu de Bigue Construction, faute de légitimité, il ne peut que dissimuler son embarras derrière une demande de chiffres...

Après le diagnostic, le “remède”...

Comment faire pour enrayer un processus aussi délétère ? “Il faut séparer le contenu, autrement dit les chiffres, du relationnel !” assure Bernard d’Oriano. Petit rappel : 93 % de la communication passe par le non-verbal... “Tout comme dans les vrais conseils, des blocs se sont formés durant cette mise en situation, rappelle Ralph Goldet. Par ailleurs, tout le monde a parlé en même temps, ce qui détruit de la valeur ajoutée en faisant monter la tension.”

“Les besoins psychologiques de l’être humain exigent des canaux de communication différents, rappelle Bernard d’Oriano. Il y a des CA admirablement organisés qui n’aboutissent à aucun consensus. Le point-clé, c’est que le CA n’est pas un groupe comme un autre car il réunit des personnes qui ont des origines et des cultures différentes, ce qui induit des conflits d’intérêts et des enjeux différents.”

Le consensus n’est pas pour autant impossible à atteindre. “Il faut adopter une posture adulte, explique Bernard d’Oriano. S’adapter au type de personnalité de l’autre afin de lui éviter le stress qui va bloquer la relation.” Comme le propose la psychologie, les êtres humains agissent toujours pour satisfaire des besoins psychologiques. En adaptant son action à ces demandes, il devient possible d’obtenir un résultat optimal. Or quels sont ces besoins ? “Il y en a trois, explique Bernard d’Oriano. Le premier est la “structure”, c’est-à-dire le besoin de savoir où je suis et ce que je suis par rapport aux autres. Le second besoin est la reconnaissance, autrement dit : me reconnaît-on pour ce que je suis ? Enfin, le troisième besoin est la stimulation, qui demande d’être intégrée à une action commune ou de recevoir des instructions pour agir.” Attention, toutefois : ces trois besoins ne peuvent être satisfaits que par ordre croissant ! Quelle conclusion en tirer ? “Que chaque membre d’un CA a l’un de ces trois besoins à satisfaire, ou plusieurs. Toute la difficulté consiste à les repérer et à agir en conséquence.”

Clara Gaymard avec Jean-Paul Betbèze aux petits déjeuners « économie et conjoncture » d'HEC Finance d'Entreprise

« La Marque France et la Compétitivité des entreprises »

Vendredi 13 juin. Cinquième édition des petits déjeuners de conjoncture organisés par le groupement HEC Finance d'entreprise, associé au Groupement Développement international, et en partenariat avec le Cabinet Dentons. Le thème : La Marque France et la Compétitivité des entreprises. Jean-Paul Betbèze ((H. 72) qu'on ne présente plus : consultez plutôt son site www.betbezeconseil.com) introduit comme d'habitude le sujet du jour avant de céder la parole à Clara Gaymard.

Clara Gaymard est Présidente de General Electric France, et Vice-présidente de GE International. Mais c'est plutôt en sa qualité de Présidente de la Chambre de commerce américaine en France, et surtout comme co-auteur l'an dernier du rapport au Gouvernement "la Marque France" qu'elle intervient ce matin (www.redressement-productif.gouv.fr/files/20130628_rapport_marque_france.pdf).

Pas de diapositives cette fois-ci pour illustrer le propos introductif de Jean-Paul Betbèze. Le thème associe en effet de l'abstrait (quoi de plus immatériel qu'une marque ?) et du concret (la compétitivité, même s'il s'agit ici de compétitivité "hors coûts") : l'alliance des deux se prête mal aux illustrations chiffrées. Trois questions se posent à l'économiste concernant la Marque France : combien, pourquoi, comment.

Combien. Selon les études de Brand Finance, la valeur cumulée des marques exploitées par la France se monterait à 2 000 milliards de dollars, au sixième rang mondial. Face à un PIB de 2 600 milliards de dollars, le ratio Marques/PIB ressort à un peu plus de 75%. Aux Etats-Unis, les marques pèseraient 18 000 milliards de dollars, pour un PIB de 17 000 milliards (la marque Apple à elle seule vaudrait 100 milliards de dollars) : un ratio supérieur à un. Même chose en Allemagne, avec des marques qui vaudraient 4 000 milliards de dollars, pour un PIB de 3 500 milliards. La Marque France est sous-valorisée…

Pourquoi. Qu'est-ce qui crée la Marque France ? Le fond est un mélange d'histoire et d'art de vivre, à l'origine de notre attrait touristique. La qualité, l'excellence, aussi, d'où résulte le prestige de nos industries du luxe. Enfin, même si c'est plus surprenant, la capacité à innover.

Comment. Comment faire en sorte que nos marques se comparent mieux à notre PIB, à l'instar des Etats-Unis ou de l'Allemagne ? Il y faut une démarche stratégique pour doper l'attractivité de nos entreprises, et une organisation pour le faire.

Clara Gaymard relève que cette question de l'attractivité de nos entreprises est à la fois un thème récurrent dans la culture française, et un sujet nouveau de préoccupation pour nos gouvernants. D'où le travail accompli par la commission en charge du rapport Marque France.

Lors des nombreuses auditions auxquelles la commission a procédé, une question était posée chaque fois aux auditionnés : "C'est quoi la France ?". On obtenait deux types de réponses. Pour les uns, l'accent était mis sur notre indiscipline, le poids de notre dette, nos déficits, notre incapacité à nous réformer. Pour les autres, la référence était plutôt ce que les étrangers disent de nous, ou admirent chez nous (nos monuments, notre histoire, notre culture,…). Autrement dit, nous n'avons pas la fierté de notre propre pays : la même question posée à un Américain, un Allemand ou un Anglais aurait suscité précisément leur fierté d'appartenir à leur pays, avant toute autre considération. Nous révérons nos grandes figures historiques ou contemporaines, dans les domaines les plus variés, mais nous n'avons pas d'admiration pour notre pays. Le problème de la Marque France est donc en nous.

Les Français se veulent rationnels, mais en réalité ils sont des créateurs, des imaginatifs. D'où notre tendance à nous autocritiquer en permanence.

Nous citons volontiers nos héros historiques, politiques, artistiques, sportifs. Mais jamais nos entrepreneurs ne sont considérés comme des héros, à la différence de ce qui se passe dans d'autres pays. Sous Napoléon III, par exemple, où l'essor économique a été considérable, les principaux acteurs de ce développement sont pratiquement inconnus du grand public. Et aujourd'hui nous avons souvent tendance à dénigrer nos plus grandes entreprises, alors que nous pourrions au contraire tirer fierté de leur rayonnement international.

Plus généralement, nous n'avons pas d'histoire économique. Il nous arrive de citer des réalisations prestigieuses, comme le TGV, le nucléaire, Airbus, ou Ariane. Mais presque jamais nous ne faisons référence à notre économie en général. Nous sommes pourtant la cinquième puissance économique mondiale.

Pour remédier à cet état de chose, le rapport de la commission avait formulé vingt-deux propositions, dont celle de réunir dans une instance unique les multiples organismes qui s'efforcent de promouvoir l'image économique de la France : d'une certaine manière, faire de cette "agence" unique une sorte de "Comité Colbert" de la Marque France. C'est ce qu'ont su faire beaucoup d'autres pays, avec humilité, et en suscitant une énergie collective : l'Australie, le Canada, la Grande-Bretagne (cette dernière en tirant parti l'effet d'entrainement des Jeux Olympiques). Le rapport a été présenté solennellement à l'Odéon, devant un parterre de sept-cents personnalités, mais il ne s'est rien passé depuis, faute d'impulsion politique et de moyens financiers dédiés.

De son expérience, Clara Gaymard tire trois constats concernant l'image projetée collectivement par les Français. Le premier, c'est l'excellence, qu'illustrent notre tourisme et nos produits de luxe. Le deuxième, c'est l'élévation : quand on demande à des étrangers pourquoi ils préfèrent s'habiller avec des vêtements français, ils répondent "… parce-que ça fait la différence, parce-que ça nous élève". Et le troisième, c'est le perfectionnisme : c'est parce-que nous avons une propension naturelle à la perfection que nous contestons, que nous refusons de prendre pour acquis nos défauts, et que nous réussissons à innover, à surprendre ; c'est agaçant, mais ça marche.

Et si l'image que nous avons de la France ne correspond pas à ce qu'elle devrait être, c'est que nous manquons de cet ingrédient essentiel qu'est la confiance. Nous vivons une sorte de dépression collective. Les causes en sont multiples, et leur responsabilité n'incombe pas seulement aux politiques. La confiance dans nos entreprises, par exemple, fait défaut. Pourtant, nous nous illusionnons sur ce qu'elles sont sensées apporter aux autres : un sondage effectué sur 20 000 personnes montre que 80% des femmes pensent que les entreprises font confiance aux hommes, et 70% des hommes qu'elles font confiance aux femmes ; en revanche 40% des hommes estiment qu'elles font confiance aux hommes, et seulement 20% des femmes qu'elles font confiance aux femmes.

En fait, le pacte de confiance avec nos entreprises a été rompu. Naguère les transformations étaient admises par les salariés, parce qu'elles avaient pour objectif d'améliorer les performances. Mais avec les crises, on n'a plus osé aborder les problèmes de face, et on a pensé les résoudre en multipliant les procédures, plutôt que de se confronter aux problèmes humains. Il est temps de mettre en place une économie collaborative fondée sur la confiance réciproque.

Viennent alors les questions de la salle.

Y aurait-il une responsabilité du système éducatif dans cette crise de confiance : la collaboration entre parents d'élèves et enseignants, si développée dans le système américain, est pratiquement inexistante en France ? Clara Gaymard fait cependant remarquer qu'on ne peut comparer l'investissement exigé des parents aux Etats-Unis, pas seulement en argent mais aussi en temps passé, avec celui des parents français : en France, les parents demandent beaucoup à l'école, mais lui donnent très peu en contrepartie. Elle relève aussi le manque de collaboration entre les enseignants eux-mêmes : autre différence avec le système américain.

Les recettes qui avaient bien fonctionné à la belle époque peuvent-elles encore servir ? Clara Gaymard estime que ceux qui ont aujourd'hui vingt ans constituent une génération de rupture, qui n'attend rien de l'environnement actuel, et veut se prendre en main, créer des entreprises, innover.

La France n'est pas le seul pays où les crises ont amené les entreprises à se transformer profondément, sans que, pour autant, cela ait rompu la confiance avec leurs salariés. Pourquoi cette particularité française ? Clara Gaymard y voit le reflet de notre incapacité à affronter les problèmes individuels : on répugne à se confronter directement, et on pense contourner les difficultés en instaurant à la place des règles générales. Egalement, on fabrique des experts que l'on cantonne dans leur expertise, sans vouloir prendre en compte les personnes dans leur entièreté.

Une grande initiative collective telle que la candidature de Paris pour les Jeux Olympiques de 2024 pourrait-elle restaurer la confiance ? Pourquoi pas, répond Clara Gaymard, mais à condition de le faire bien, vraiment bien, et de s'en donner les moyens.

Et quid de la responsabilité des médias dans la déprime collective ? Il y a ce que disent les médias, et il y a ce que les gens pensent : si un film est nul, le public n'y va pas, et l'excellence des critiques ne peut rien y changer.

Enfin, selon Clara Gaymard, le défaut de dialogue social, à la différence de ce qui se passe en Allemagne, trouve son origine dans la façon dont la reconstruction après la Second guerre mondiale a été envisagée dans l'un et l'autre pays : l'Allemagne, qui ne pouvait plus faire confiance à la politique, s'est reconstruite pour et par l'économie ; la France s'est quant à elle reconstruite d'abord politiquement, refaisant de l'Etat ce pilier central autour duquel tout gravite, mais qui, devenu obèse, dysfonctionne régulièrement.

Jack Aschehoug (H.72)

Le groupement HEC Finance d’Entreprise a organisé le mardi 27 Mai dernier une conférence sur le thème « Chasseurs : Mode d’Emploi ».

A cette occasion, les 50 participants ont pu écouter et interroger 2 responsables de cabinets de recrutement fonctionnant sur des « Business models » différents :

Ludovic Bessière, National Business Director chez Hays France & Luxembourg / Division Finance & Comptabilité.

Hédy DZIRI, Associé cofondateur, TAYLOR RIVER.

Nos deux intervenants ont décrypté pour nos camarades le monde de la chasse et des cabinets de recrutement, ainsi que le comportement attendu de la part des candidats à la fois vis-à-vis de leurs interlocuteurs au sein des cabinets de recrutement et lors des entretiens eux-mêmes.

Nous nous limiterons ici à évoquer quelques idées-forces sur le sujet :

1° Des business models différents

Hays est un cabinet de recrutement spécialisé par métiers avec 15 bureaux en France : son cœur de métier est le Middle Management et il travaille sur un marché de Volume. Le cabinet a également une branche « Executive ».

Taylor River est un cabinet de 5 personnes, qui recrute du Middle au Top Management, et fait du sur-mesure, en accompagnant à la fois ses clients dans l’ensemble de ses besoins de recrutement et les candidats. Il propose une offre hybride de recrutement et de coaching.

2° Quelle est la démarche attendue des candidats ?

Tout d’abord, ne pas être attentiste, mais rester visible via les outils comme Linkedin et les bases de données comme Cadremploi. Egalement travailler le relationnel en amont avec les cabinets et chasseurs. La recherche des candidats se faisant au travers des candidathèques, des annonces, de la cooptation et de la chasse si nécessaire.

L’entretien avec le recruteur étant un moment-clef où 2 personnes ont besoin d’être rassurées, les attentes des recruteurs sont que :

• Le candidat se soit renseigné sur le marché de l’entreprise et ses tendances.
• Le candidat ait un vrai projet professionnel défini (et un positionnement ciblé).
• Et qu’il sache se mettre « dans la tête du recruteur » pour se poser les bonnes questions.

L’adéquation d’un candidat peut s’analyser sous 3 angles :

• L’environnement dans lequel le candidat va s’intégrer (entrepreneurial, international..).
• Le contexte : recherche d’un DAF capable de bâtir/structurer ou réorganiser.
• Les compétences : Techniques, Savoir-être.

Pour « vendre » son adéquation, il importe de sélectionner les compétences utiles dans le contexte et l’environnement de l’entreprise en mettant en avant 2 ou 3 messages-clés.

Au préalable, un travail préparatoire important du candidat est nécessaire sur :

• son projet : type d’entreprise (groupe/ETI..), contexte (croissance, redressement..), culture d’ entreprise
• son discours : il doit connaitre et exprimer ses avantages compétitifs et comparatifs, ce qui fait de lui un candidat unique.

3° Comment le cabinet gère-t-il la mission vis-à-vis de son client et des candidats ?

Lors du lancement de la mission, le rôle du consultant est de donner au client la vision du marché (type de profils disponibles, rémunération) et de mettre en adéquation le besoin du client et le profil recherché. Il doit ensuite gérer les peurs du client-recruteur, notamment de se tromper quant au candidat.

Le candidat doit donc aider le chasseur-recruteur à le « visualiser ailleurs », en se référant au modèle économique de l’ entreprise, et en mettant en valeur des compétences distinctives qu’il utiliserait dans le contexte de l’ entreprise.

Une fois le candidat choisi, le suivi de l’ intégration fait partie de la valeur ajoutée apportée par les cabinets de nos deux intervenant, avec des méthodes diverses.

Merci encore à nos deux intervenants et au public pour ses nombreuses questions pertinentes en fin de conférence.

Michel Matzinger (H86) et Nicolas Orfanidis (E11)

Publié dans la revue Hommes et Commerces : DAF et DRH à Temps Partagé : Un accélérateur de croissance pour les PME ?

A l’initiative de 3 Pôles, Finance, Management, Entreprendre, la table ronde du 28 avril a fait salle pleine : beaucoup de questions posées aux 4 intervenants, des experts du temps partagé - Emmanuel de Prémont,  Brigitte Aubine et Xavier de Saint Marc-, et un entrepreneur convaincu, Michel Danguy, signe d’un fort intérêt pour ce mode de travail en développement.

Que recouvre ce concept pionnier ? Juridiquement, explique E. de Prémont, il peut s’exercer sous contrat salarié mais aussi souvent en indépendant, sous la forme commerciale de prestations d’honoraires. La personne travaille pour plusieurs entreprises, en général des PME, apporte son expertise et une collaboration à long terme. Pour l’entreprise, c’est l’apport d’une compétence à un coût optimisé puisque le DAF ou DRH à temps partagé intervient juste le temps nécessaire.

Le temps partagé c’est aussi un métier, avec ses pré-requis. Des compétences techniques opérationnelles précises vont de soi ; les exigences du dirigeant sont fortes à l’égard d’une collaboration qu’il peut interrompre aisément. De son DAF, M Danguy dit avoir attendu beaucoup d’aisance dans les relations externes avec les banques, les commissaires aux comptes, les services fiscaux ; et de son DRH une connaissance des innovations fiscales et sociales, une capacité de dialogue en interne et externe, avec l’inspection du travail notamment. Une autre dimension importante est la capacité à discuter de stratégie, à co-piloter disent X de Saint Marc et B Aubine, le dirigeant ayant besoin de partager. Là aussi l’expérience, le recul est un atout, le temps partagé est plutôt un métier de senior. Ajoutons une grande exigence d’efficacité, car tout temps perdu est non rémunéré.

Le temps partagé c’est une posture, un pied dedans, un pied dehors, qui diffère de celle du salarié temps-plein, de celle du consultant aussi s’agissant d’une posture opérationnelle. Plus que dans une collaboration classique, il faut construire sa crédibilité et la relation de confiance avec le dirigeant, essentielle. C’est aussi une posture d’expert, moins de manager, ce qui peut simplifier la relation avec les équipes dans un cadre non hiérarchique.

Que dire sur le marché ? En croissance, il est jeune, et tiré par l’offre plus importante aujourd’hui que la demande. Les PME auquel s’adresse le temps partagé, entre 10 et 500 salariés surtout, font peu appel aux prestations externes, perçues comme coûteuses, et n’ont pas toujours conscience de la valeur ajoutée de compétences explique E de Prémont. C’est souvent un changement dans l’entreprise qui produit le déclic coté DAF dit X de Saint Marc, où bien un passage de seuils d’obligations sociales, comme la création d’un comité d’entreprises à 50 salariés ajoute B Aubine.

Experts, pour décrocher vos premières missions, travaillez votre réseau, construisez-le avec professionnalisme, les premières missions se trouvent en général par prescription et recommandation. L’idéal étant de décrocher une mission à l’année, récurrente. Et le réseau c’est aussi pouvoir partager avec ses pairs, échanger des pratiques, rompre la solitude.

Entrepreneurs, testez les atouts du temps partagé, sa flexibilité en particulier, facteurs d’accélération de croissance. Le bulletin des offres HEC est à vous !

La table ronde

Emmanuel de Prémont (H87), Fondateur du réseau Finaxim et DRH à temps partagé, Xavier de Saint-Marc, Fondateur de DSM Gestion et DAF à temps partagé, Brigitte Aubine (H09), DRH à temps partagé, Michel Danguy (E86), Entrepreneur

L’équipe organisatrice :

Groupement Finance d’Entreprise : Anne Coat (H85), Véronique Ehrhard (H82), Pôle Finance, relais carrière : Sophie Martin-Monier (H85), Pôle Entreprendre : Laurent Didier (H79), Groupement Management RH : Brigitte Dubreucq (H79),  Pierre Havet (H 75)

ET VOUS, QUEL FINANCIER D'ENTREPRISE ÊTES-VOUS ?

Près de 200 invités se sont rassemblés le jeudi 13 mars dans l'auditorium d'EY à la tour First à La Défense pour cette soirée unique organisée par le Groupement Finance d'Entreprise pour célébrer le lancement du recueil "Finance d'entreprise : l'insoupçonnée richesse de ses métiers" édité en partenariat avec Option Finance.

Deux invitées de prestige ont débattu sous la houlette d'Emmanuel Lechypre, éditorialiste et directeur de l'observatoire de BFM Business : Françoise Gri, directrice générale du groupe Pierre & Vacances-Center Parcs, citée depuis plus de 10 ans parmi les 50 femmes d'affaires les plus influentes au monde par le magazine Fortune, et Dominique Lévy, directrice générale d'Ipsos France.

La soirée a allié sérieux et amusement, mêlant débats autour des métiers de la Finance d'Entreprise et quiz humoristiques où le public a pu voter en direct et voir les résultats s'afficher en temps réel sur un grand écran !

HEC Finance d'Entreprise : "we did it!"

Sylvie Bretones (M.97), présidente du Groupement Finance d'Entreprise a ouvert la soirée par un "we did it!", rappelant que le projet de recueil avait été porté par le bureau du Groupement pendant plus de deux ans et qu'il s'agissait d'une première au sein d'HEC Alumni pour un projet de cette envergure entièrement autofinancé.

Des remerciements ont notamment été adressés à nos partenaires (Altime Associés, Cabinet Bessé, EY, GGSM, HSBC, Nicholas Angell, Oracle et Option Finance) pour leur confiance, à HEC Alumni pour son soutien, aux participants aux interviews, ainsi qu'aux multiples associations professionnelles présentes pour le relais de l'événement.

Sylvie Bretones a souligné que l'objectif du recueil était d'incarner la variété, la richesse, ainsi que le dynamisme de nos métiers de la Finance d'Entreprise dans des environnements et secteurs variés, et avec des expériences différentes. Loin donc du "costume gris" collant aux métiers de la finance !

Le recueil est fondé sur les témoignages de 80 financiers d'entreprise mobilisés pour livrer leur vision de leur métier, de ses enjeux, mais aussi leur quotidien avec ses difficultés et ses satisfactions. Il a été publié en mars 2014 par Option Finance, véritable référence pour les financiers d'entreprise, avec une diffusion large, à plus de 12 000 exemplaires.

PREMIÈRE PARTIE : LES FINANCIERS D'ENTREPRISE

Surtout n'éteignez pas vos téléphones !

Après un premier quiz où pour une fois chacun a dû conserver son téléphone allumé, Emmanuel Lechypre a engagé le débat avec Françoise Gri en lui demandant de partager avec le public son expérience des relations avec les financiers et notamment ce qu'elle avait pu apprendre à leur contact.

"Grand respect" pour la fonction finance

Françoise Gri a exprimé son grand respect, acquis au sein du groupe IBM, pour la fonction finance qui était la véritable épine dorsale de ce groupe. 

Les financiers sont pour elle des femmes et des hommes qui apportent de la rigueur dans les raisonnements des opérationnels.

Selon Françoise Gri, il est toujours bon de savoir dépasser les chiffres ; mais les business models sont têtus et souvent seuls les financiers regardent les chiffres avec ténacité. Enfin, le directeur financier est le dernier rempart pour les valeurs d'éthique et de bonne gestion et doit alerter si certains risques dérivent.

Le "bon financier" et l'intimité avec le DG

Sur la notion de "bon financier" citée par Emmanuel Lechypre, Françoise Gri nous a fait part de sa vision : un bon financier est une personne qui sait gérer le court-terme et le moyen-terme et par-dessus tout sait gérer les tensions. Son expérience lui a en effet fait connaître des situations où le court-terme, la relation avec les marchés avaient pris le pas sur l'intérêt de l'entreprise et ont pu pousser à de mauvaises décisions économiques. 

Le directeur financier doit donc gérer un nombre important de dilemmes. Il doit être capable de dépasser la technique et de prendre en compte l'environnement présent, pour aider le patron et l'actionnaire à prendre la bonne décision. Trop de bonnes idées ont en effet été tuées dans l'œuf, car le financier, trop timoré, trop doctrinaire, n'avait pas su accompagner les opérationnels dans leurs idées. 

Il a donc un rôle important et c'est un fort contributeur à la stratégie de l'entreprise, car celle-ci se traduit toujours en chiffres et in fine par des résultats.

Françoise Gri voit donc sa relation avec la Finance d'Entreprise comme une collaboration, une convergence des idées. Elle peut d'ailleurs partager une certaine intimité dans des situations difficiles avec son directeur financier, en particulier face aux marchés. Mais celui-ci n'est, in fine, pas plus proche du DG qu'un autre membre du comité de direction, car les résultats "se travaillent" avec tous.

Enfin, bonne nouvelle pour les financiers d'entreprise, le directeur financier peut évoluer à son avis vers la direction de l'entreprise, à condition d'être passé par de l'opérationnel avant.

La finance au quotidien

Emmanuel Lechypre a ensuite soulevé la question de l'interaction du directeur général avec les équipes financières. 

Interaction au quotidien pour Françoise Gri, car le business se gère au quotidien et entraîne des relations proches avec les contrôleurs des différentes activités de l'entreprise, mais aussi des équipes en charge de la trésorerie, des relations avec les banques, ou de la communication financière envers les marchés.

DAF et DRH : chien et chat ?

Françoise Gri confirme que l' opposition DAF/DRH n'est pas qu'une légende et qu'il est vrai que les relations ne sont pas toujours très bonnes, du fait de cultures différentes et de façons de voir, de travailler, d'exprimer les choses autrement.

Ainsi, un DRH ne va pas de prime abord chiffrer ses actions et cherchera parfois à vouloir l'emporter à l'émotion sur un certain nombre de sujets. C'est toutefois aussi caricatural que de décrire le financier comme ne regardant que les chiffres et non l'aspect humain. Le directeur financier a aussi son mot à dire sur les sujets RH et vice versa. Dans une équipe de direction, chacun doit donner son avis sur tous les sujets de l'entreprise et au final, DAF et DRH doivent travailler ensemble pour la bonne marche de l'entreprise.

Le profil du candidat idéal

Dans la suite de cet entretien sur les thèmes des Ressources Humaines, Emmanuel Lechypre a demandé à Françoise Gri de qualifier les profils qu'elle privilégie lorsqu'elle recrute. 

Elle souligne tout d'abord que recruter est la chose la plus difficile qui soit : quand vous vous séparez d'une personne, vous savez pourquoi et n'avez pas de doutes, mais lorsque vous recrutez, les choix ne sont pas faciles et les doutes nombreux.

Pour le profil, cela dépend avant tout du poste, mais deux caractéristiques s'imposent : Françoise Gri est sensible en premier lieu à l'énergie dégagée par une personne, à sa capacité à tenir et à entraîner longtemps une équipe avec elle. En second lieu, à la capacité à se faire un jugement sur des sujets où il n'y a pas de réponse binaire, plus particulièrement à cette capacité à prendre en compte des faits et à se faire un jugement avec un niveau d'informations incomplet. C'est une réelle qualité du management, qui permet de faire la différence à un certain niveau.

Le public attentif aux débats

Le directeur financier, croisement d'Astérix et d'un lynx !

Après ce tour d'horizon de la fonction finance et de ses relations au sein de l'entreprise, la soirée s'est poursuivie avec un "Portrait chinois" très instructif où le public a manifesté de nouveau ses choix avec humour et bon sens !

Ainsi, à la question "Si le directeur financier était une figure géométrique", le carré s'est imposé, mais certains ont aussi choisi le trapèze au motif que le directeur financier fait parfois des acrobaties et doit savoir jongler comme dans les arts du cirque.

Pour l'animal associé au directeur financier, Françoise Gri a choisi le lynx pour la rapidité et la vue, car un financier doit avoir un regard précis et savoir se projeter.

De même, elle a associé le directeur financier au grand orgue du fait que c'est un instrument extrêmement riche, joué avec les mains et les pieds et permettant de multiples combinaisons. 

Comme personnage de BD, elle a toutefois repoussé l'image de Jolly Jumper, car le directeur financier n'est pas le "support" du chef, il s'agit plutôt d'un tandem. Elle lui a donc préféré l'image d'Astérix : je défends mon entreprise et je me bats pour mon groupe.

DEUXIÈME PARTIE : LES DIRIGEANTS ET LES NOUVELLES TECHNOLOGIES

Financiers, complices et ennemis...

Après ce quiz dynamique et salué par de nombreux rires de la salle, Françoise Gri a été rejointe par Dominique Levy, directrice générale d'Ipsos France, pour échanger sur la communication et les nouvelles technologies.

Conformément au thème de la soirée, elle a tout d'abord été interrogée sur sa propre expérience vis-à-vis de la fonction finance. Dominique Levy a indiqué au public non sans humour que sa relation à la fonction Finance chez Ipsos est duale, car le directeur financier de la filiale française est son "complice", alors que les financiers du groupe sont "l'œil de Moscou". Les relations ne sont généralement pas conflictuelles, sauf en période budgétaire, nous a-t-elle assuré d'un air amusé. 

Chaque fonction, DG et DAF, a toutefois sa vision sur les chiffres et pas forcément la même interprétation. Il est en tout cas nécessaire à ses yeux d'échanger avec les financiers, car à travers les chiffres, ils apportent du réalisme, des indicateurs financiers qui aident à se rendre compte des améliorations et finalement à mieux comprendre le métier de l'entreprise.

Ipsos est aussi confronté à une problématique propre et actuelle, car le groupe doit faire face à de nouveaux concurrents sur son marché, qui proposent des approches de valeur radicalement différentes.

Ces concurrents peuvent être des entreprises de conseil, des clients qui se dotent d'outils pour poser des questions eux-mêmes ou des médias qui réalisent des consultations de lecteurs. Cette concurrence est extrêmement émiettée et les financiers interviennent ici pour aider à comprendre leurs business models, comment ces nouveaux entrants gagnent de l'argent. Ils "décortiquent" pour cela leurs modèles financiers afin de détecter des solutions innovantes pour Ipsos.

DAF : twitter ou ne pas twitter ?

Emmanuel Lechypre a ensuite lancé le débat sur les rapports des dirigeants avec les nouveaux medias sociaux et sur les changements apportés par les nouvelles technologies, notamment au travail et quant à la communication des dirigeants.

Dominique Levy a d'abord souligné la notion aujourd'hui prégnante de "personal branding", à savoir utiliser les réseaux sociaux pour se constituer une identité digitale.

Elle a toutefois recommandé aux directeurs financiers d'être très vigilants avec Twitter, car c'est un exercice à haut risque : il est tentant de donner son avis, voire son sentiment sur tout et n'importe quoi. Cette pratique de l'instantanéité fait qu'à un moment, le "mot de trop" pourra être écrit.

Un débat animé sur les nouveaux vecteurs de communication

Ne pas être sur Twitter serait toutefois une erreur, car il y a un intérêt à s'en servir comme un outil de veille sur les sujets auxquels on porte de l'intérêt.

Twitter en tant que responsable dans une entreprise doit donc être considéré comme un canal de communication supplémentaire pour l'entreprise. Cela doit avoir un sens pour le groupe

Croire qu'en évitant ce sujet, on le gérera mieux, est une erreur.

Françoise Gri ne partage toutefois pas cet avis pour différentes raisons : il n'existe plus de différences entre vie publique et vie privée pour des personnes publiques qui évoluent en permanence dans un univers sous "menace" médiatique. Il est donc indispensable pour des managers d'un certain niveau, qui sont forcément les représentants de leurs entreprises sur les réseaux sociaux, d'apprendre à gérer cette situation et d'apprendre à twitter. Cet apprentissage est encore très loin d'être fait, mais croire qu'en évitant ce sujet, on le gérera mieux, est une erreur. En effet, d'autres twitteront à leur place dans un environnement public.

Il faut toutefois résister aux interpellations et il est vrai qu'il est difficile de ne pas céder à la tentation de répondre de suite. Les réseaux sociaux entraînent donc des exigences croissantes en termes de transparence et d'immédiateté.

La question sur le comportement du directeur financier par rapport à ces exigences n'appelle pas de bonne réponse car nous sommes au tout début de l'histoire. Toutefois, cela pourrait devenir un problème car la gestion des données financières obéit à des règles maîtrisées aujourd'hui, mais qui seront potentiellement bousculées lorsque des collaborateurs de l'entreprise feront passer sur les réseaux sociaux des informations internes à celle-ci. Nous en sommes encore loin, mais les directeurs financiers doivent se préparer et apprendre à gérer ce type de crises autour de la communication financière.

La parole publique devient permanente

Dominique Levy ajoute à ce sujet que nous sommes actuellement en France dans un paroxysme de défiance. Pessimisme et défiance sont aujourd'hui deux caractéristiques majeures de la France, 82% des français estimant ainsi qu'on ne se méfie jamais assez.

En second lieu, il faut noter la perméabilité extrême des cercles : toutes les communications s'adressent à tous aujourd'hui et n'importe qui disposant de l'information, peut la transformer, se l'approprier et la réinterpréter ou la re-twitter. C'est une difficulté pour ceux qui parlent aujourd'hui au nom des entreprises et surtout pour ceux qui parlent d'argent, comme les financiers.

Des cadeaux !

Après ce débat intéressant et d'actualité sur les nouvelles technologies, les réseaux sociaux et la communication des dirigeants et notamment du directeur financier, un interlude a été proposé au public avec une tombola dont les prix étaient de sympathiques dessins encadrés de @ffix sur les financiers d'entreprise. Les membres du bureau HEC Finance d'Entreprise ont eu l'honneur de tirer au sort les noms des heureux gagnants !

Le voyage au cœur de la Finance d'Entreprise

Il était alors temps de conclure la soirée. Conclusion apportée par Jacques Madinier (H.78) au nom du groupement HEC FE qui nous rappelait les points forts de ce voyage au cœur de la Finance d'Entreprise effectué pendant ces deux heures, et par Mireille Faugère (H.78), présidente de l'association d'HEC Alumni.

Cette dernière a tenu à féliciter et à remercier le groupement HEC FE et notamment sa présidente Sylvie Bretones. Elle a salué cette énergie positive à construire cette soirée spectaculaire et à éditer ce recueil de portraits. C'est la démonstration de ce qu'un réseau d'anciens élèves peut faire avec de la convivialité, de la solidarité, des valeurs, et la capacité à porter les intérêts d'un groupement et à rayonner auprès des autres associations professionnelles de la Finance d'Entreprise et des associations d'anciens de grandes écoles.

Il ne restait plus à la présidente du groupement FE, Sylvie Bretones, qu'à remercier le public. Nos 200 invités ont alors pu accéder au cocktail en heureux possesseurs du recueil "Finance d'Entreprise : l'insoupçonnée richesse de ses métiers" et passer au stand photo pour conserver un souvenir de cette soirée mémorable.

En quelques clics, retrouvez : 

Les photos de la soirée

La vidéo des financiers interviewés

Article HEC Alumni

Et bien sûr 

l'e-book "finance d'entreprise, l'insoupçonnée richesse de nos métiers"

Nous vous invitons à relayer ces liens dans vos réseaux !

Nicolas Orfanidis (E.11)

Quatrième édition des petits déjeuners de conjoncture organisés par le Groupement HEC Finance d’entreprise en partenariat avec le Cabinet Dentons : Agnès Verdier-Molinié, et notre camarade et économiste Jean Paul Betbèze (H. 72) ont débattu sur le thème : Déficit public et Croissance - Et si le Secteur Public s’inspirait des bonnes pratiques de la gestion d’entreprise ?

Jean-Paul Betbèze commence par dresser un tableau de la situation économique française :

- nous allons mieux mais, pas beaucoup,

- la croissance a été molle tout au long de 2013 avec des hauts et des bas du fait d’un faible investissement,

- cette faible croissance est accompagnée d’une faible inflation (environ 1%)

La croissance est faible car les entreprises n’investissent pas (ou pas assez) ; en effet :

- les entrepreneurs sont inquiets,

- le taux de rentabilité des entreprises s’est érodé sous le coup des hausses de salaire consenties (notamment pour acheter la paix sociale) et des charges sociales et fiscales ce qui leur laisse très peu de marges de manœuvre.

Dans ce contexte, il faut diminuer la pression fiscale pesant sur les entreprises pour leur redonner des marges (de manœuvre).

Ainsi les entreprises pourront investir davantage ce qui relancera la croissance et la création d’emploi. La baisse de la pression fiscale sur les entreprises va entraîner une diminution des recettes de l’état et doit s’accompagner d’une diminution des dépenses de l’Etat. Par ailleurs du fait du contexte actuel (faible inflation, faible croissance), la maîtrise des salaires doit rester un objectif majeur pour les entreprises.

Agnès Verdier-Molinié prend la parole et nous explique comment l’Etat va pouvoir (devoir) diminuer les charges qui pèsent sur les entreprises tout en réduisant la dépense publique.

Elle explique qu’il y a une prise de conscience depuis 2 ans environ sur le fait qu’il faut raisonner au niveau de l’ensemble de la dépense publique c’est-à-dire non seulement la dépense de l’Etat, mais aussi celle des collectivités locales, de la sécurité sociale ainsi que de l’ensemble des prestations sociales.

Et elle met en garde sur les effets de communication des gouvernements au sujet de la baisse des dépenses publiques ; par exemple :

- quand le ministre du budget Bernard Cazeneuve annonce la baisse de la masse salariale des fonctionnaires de 200m€ en 2013, c’est vrai sur le papier mais 10 000 fonctionnaires ont été transférés dans le même temps aux opérateurs publics (IGN, Pôle Emploi, etc ..) : cette baisse affichée est donc artificielle ;

- la communication d’économies se fait généralement en comparaison avec la hausse tendancielle (moyenne des augmentations des dernières années) ainsi la dépense publique continue d’augmenter en valeur nominale et passe entre 2012 et 2014 de 1150Mds € à 1180Mds€ puis 1200Mds€.

Selon Agnès Verdier-Molinié, les dépenses publiques doivent baisser ou au mieux se stabiliser autour de 1200Mds€.

Mais quelles dépenses baisser ?

La France doit principalement s’attaquer au coût de la production des services publics tout en continuant à stimuler l’esprit d’entreprise. Ce coût s’élève à 27,7% du PIB contre une moyenne européenne de 24,9% : aussi nous pourrions avoir le même service public pour 59Mds€ de dépenses en moins…

Exemples :

- Dans l’éducation nationale par exemple, pour le même nombre d’élèves qu’au Royaume Uni ou en Allemagne, la France a 400 000 personnes dans les fonctions support alors que nos voisins en ont environ 100 000 : chacun (Etat, régions, départements, communautés de communes, communes) veut en effet avoir son mot à dire sur chaque politique ce qui engendre des doublons de compétences et une inefficacité de l’action publique.

- Dans la culture également : le récent MUCEM (musée national) financé par l’Etat se trouve à quelques centaines de mètres de la Villa Méditerranée, financée par le conseil régional !

L’Etat doit donc redéfinir les missions qui échoient à chacun et notamment regrouper les communes comme l’ont fait la Belgique, l’Allemagne et les Pays Bas notamment. Agnès Verdier-Molinié rappelle que la France a 40% des communes d’Europe !

Ces doublons de compétences entraînent une démotivation des fonctionnaires qui sont trop nombreux, pas assez payés et pas assez valorisés. Un des effets en est l’absentéisme élevé dans la fonction publique.

Il faut donc réduire la fonction publique au sens large de 700 000 postes (par le non remplacement de tous les départs en retraite pendant 4 ans !) ce qui demande une vraie vision RH de la fonction publique, des transferts entre administrations et de la formation.

Les freins à cette réforme ?

- Il y a un problème d'accès aux données publiques. Pour avoir les comptes des CAF ou les bilans sociaux des communes il faut les réclamer et menacer de liste noire

- La dépense publique est devenue une rente. Notamment pour ceux qui la distribuent,

- La peur des politiques de la rue,

- La France n’a pas les syndicats de consensus et de progrès qu’il faudrait pour accompagner ces réformes selon Agnès Verdier Molinié.

Mais la réforme arrivera forcément selon elle car nous avons une pression de l’Union Européenne, des marchés financiers et des agences de notation.

Jean-Paul Betbèze conclut en indiquant que le fameux spread (écart de taux entre la France et l’Allemagne sur les marchés financiers) est faible à l’heure actuelle davantage pour des raisons conjoncturelles (inquiétudes sur les pays émergents avec un flight to quality) et que la note de la France n’a pas été dégradée par Moodys davantage pour ce qu’elle a promis de réaliser que pour les efforts qui ont réellement été mis en œuvre.

Au sujet de nos intervenants :

Agnès Verdier-Molinié est diplômée d’histoire économique et contemporaine. Elle a été journaliste et travaille au sein de l’IFRAP (Fondation pour la Recherche sur les Administrations et les Politiques Publiques) depuis 2002. En 2009 elle prend la direction de l’IFRAP. Elle est également l’auteure de 3 ouvrages : La mondialisation va-t-elle… nous tuer ? (2008), Les Fonctionnaires contre l'État (2011) et 60 milliards d’économies … par an ! (mars 2013). www.ifrap.org

Jean-Paul Betbèze est économiste. Il mène tout d’abord une carrière universitaire avant de rejoindre en 1989 la direction des études économiques et financière du Crédit Lyonnais. De 2005 à 2013 il est chef économiste et directeur des études économiques du groupe Crédit Agricole. En février 2013 il créé Betbeze Conseil. Il a écrit de nombreux ouvrages dont Si ça nous arrivait demain, paru en 2013.