Finance d’entreprise : l’insoupçonnée richesse des ses métiers

Près de 200 participants étaient rassemblés jeudi 13 mars dans l’auditorium de Ernst & Young pour cette soirée unique dédiée à la Finance d’Entreprise et animée par Emmanuel Lechypre.

Sylvie Bretones présidente du groupement HEC Finance d’Entreprise a démarré la soirée par un « we did it » triomphal.  Cette soirée est l’aboutissement d’un projet mené de longue haleine par le bureau HEC FE pendant près 3 ans.  Des doutes, des obstacles ont jalonné ces trois années mais jamais de découragement de l’équipe qui a su garder le cap avec la chance de bénéficier du soutien énorme tant des partenaires qui nous ont fait confiance pendant ces 3 années même si ce temps fut long que de l’association  HEC qui a toujours cru en notre réussite.

Notre projet était d’ incarner la variété, la richesse et la dynamique de nos métiers

· La variété, par ces hommes et ces femmes qui exercent différents types d’activité, dans différent groupes, à différents moments de leur carrière

· La Richesse : nos thématiques traitent du court terme comme du long terme, nous intervenons tant sur des thématiques chiffrées et conceptuelles que sur des problématiques de proximité, manageriales et souvent très opérationnelles

· Le dynamisme :  nos manières d’exercer nos métiers offrent des lectures différentes

Nous en avons fait un ouvrage qui évoque toutes ces facettes dans 11 métiers qui sont représentés.  Nous vous le donnerons tout à l’heure.  Que cet ouvrage vous apporte toute la richesse de nos métiers.

Chaque métier a sa propre assiatibn professionnelle a son association professionnelle et ce soir c’est une première d’avoir autant de représentants d’associations professionnelle.

Nous tenons tout particulièrement à remercier  nos partenaires  (Altime Associés, Cabinet Bessé, Ernst & Young, GGSM, HSBC, Nicholas Angell, Oracle et Option Finance), l’Association HEC, les journalistes et les membres du bureau sans lesquels cette soirée n’aurait pas pu voir le jour.

Interview F GRI, DG groupe Pierre et Vacances center Parcs. 

Qu’est ce que vous avez appris des financiers :  FG a beaucoup de respect pour la fonction finance.  Chez IBM  où elle a travaillé,  la finance est une épine dorsale et elle a beaucoup appris des financiers.  Les financiers apportent leur capacité de gestion, la rigueur, la ténacité à regarder les chiffres, à gérer les choses avec un regard différent.  C’est auprès d’eux qu’on apprend la gestion du cash et de la trésorerie.  Le financier est le dernier rempart sur les valeurs de l’entreprise et les comportements éthiques.

Un bon financier est quelqu’un qui sait gérer le CT et MT, qui va être capable, en toute rigueur de dépasser la doctrine et prendre en compte l’environnement pour aider le patron   Il a son mot à dire sur la stratégie car toute stratégie se traduit en chiffres.  Ce sont des partenaires pour les patrons et ils contribuent fort à un vie d’entreprise.  Dans son expérience, elle a toujours vécu sa relation avec de financiers comme une collaboration,  jamais comme un combat mais comme un apport.

Le financier est pédagogue.  On leur prête beaucoup de choses, sujets de beaucoup de fantasmes négatifs mais ce n’est pas vrai.  Ce sont des profils assez costaud car doivent gérer un nombre de dilemme complexes pour accompagner le patron.  Selon FG le DAF peut être un tremplin vers le rôle de à condition d’avoir fait de l’opérationnel avant.

Quizz sur la finance fut une parenthèse sympathique de partage mais surtout d’étonnement de l’animateur. 

Comment au quotidien F Gri interagit avec ses équipes financières ?  elle travaille avec les différentes équipes financières en partenaire sur des sujets de stratégie et de communication au marché.  La relation avec le DAF est une relation unique car c’est le tandem habituel face au marché.  Il est vrai qu’au sein des équipes, les relations entre DAF et RH ne sont pas souvent très bonnes en raison de la culture et façon de faire les choses différentes.  Mais à la fin ces deux composantes qui doivent se retrouver dans la capacité de faire d’une entreprise.  Ceci dit c’est un peu une caricature.  Clairement ces personnes doivent travailler ensemble.

Qu’est ce qui vous séduit sur un profil financier ?  deux caractéristiques : 1- l’énergie, il faut que la personne dégage de l’énergie, ait une capacité à entrainer et à tenir et pousser longtemps 2- la capacité à se faire un jugement sur des sujets ou il n’y a pas de bonne réponse, capacité à prendre en compte des choses factuelles, se faire un jugement le plus précis possible avec un niveau incomplet d’information

Quizz portrait chinois

Si le DAf était figure géométrique :  trapèze = discipline artistique / permet de faire des acrobaties

Si le DAF était un jeu de casino : poker

Si le DAF était un journal : les echos ou psychologie magazine

Si le DAf était un animal : fourmi

Si le DAF était une couleur :  bleu

Si le DAF était un philosophe : (DAF et philo cela ne va pas ensemble)

Si le DAF était un sport d’hiver : biathlon

Si le DAf était un instrument de musique : orgue

Si le DAf était uns spécialité culinaire : galette des rois

Si le DAF était un héros de BD : Jolly Juper = support du chef

Interview Dominique Levy , DG Ipsos France. 

Quel est votre rapport avec la fonction finance ?  Elle se sent un point commun car fait parler les chiffres.  Au-delà c’est omniprésent : tout est fait est mesuré par des indicateurs financiers.  On apprend des choses sur le métier que l’on fait par les chiffres.  Il n’y a aucune difficulté ……..sauf en période budgétaire.  Elle a besoin de comprendre les métriques financière pour savoir s’il faut aller dans une direction, besoin de comprendre comment gagner de l’argent, besoin de décortiquer les modèles financiers de la concurrence.

Quel est le rapport des dirigeants aux nouvelles technologies.  Qu’est ce que les nouvelles technologies changent dans la société , au travail….rapport à votre employer, patron qui twitte.  Le DAF ne doit pas twitter  en tant que responsable d’une entreprise sauf dans le sens de l’entreprise.  Il y a risque s’il twitte sur son environnement car il va y avoir un moment où on dérape et on dit ce qu’il ne faut pas. 

Françoise Gri pas d’accord avec ce constat : il va falloir que l’on s’habitue à ce qu’il n’y ait plus de rempart entre la vie pro et perso.  Il va falloir apprendre à se maitriser pour les manager d’un certain niveau.  C’est une condition fondamentale.  Même si on ne twitte pas, le risque est grand.

D Levy : ce qui est dur c’est l’apprentissage.  La plupart des gens n’ont pas de gestion stratégique.

Comment le financier se comporte devant cette exigence d’immédiateté ?  on  a une gestion des données financières qui obéissent à un certain nombre de règles.  On est encore loin de cela mais on va y arriver. Il faudra savoir gérer les crises, le temps pendant ces crises, le message.  Le contexte de défiance sur la parole des entreprises en matière d’argent est très français.  Maintenant la communication est pour tout le monde qui a possibilité d’utiliser cette information, de la transformer , de se la réapproprier.  La parole publique est permanente.  C’est une difficulté aux gens qui s’adressent au nom des entreprises en parlant d’argent.

Le moment de la tombola.  Cadeau est un souvenir de cette soirée et de la soirée des 1 an. 

Pré conclusion, de Jacques Madinier :  nous vous avons proposé de voyager au centre de la finance d’entreprise, vous êtes rentré dans cette grande famille et avez recueilli le témoignage de dirigeants ;  Nous retiendrons que les financiers peuvent être têtus, qu’ils aider a gérer les tension, font tandem avec le DG pour apprécier les résultat.  Que ce sont les derniers remparts de l’éthique.

Nous avons aussi appris que le financier était un animal rare,  de forme trapézoidale, qu’il lit échos, et voit la vie en bleu,

Nous proposons de faire un tour des métiers de la finance en 80 portraits rassemblés dans receuil édité avec option finance

Mireille Faugère qui est présidente de l’association HEC va donner le mot de la fin : 

Bravo à Sylvie Bretones car il faut quelqu’un qui avec son équipe ait cette énergie de construire cette soirée. C’est le Groupement qui a fait la soirée la plus spectaculaire. Construire une soirée c’est des mois et des années.  Chapeau car c’est une grande autonomie et une grande énergie positive

C’est aussi une manière de mobiliser et de transmettre aux jeunes par la démonstration de ce que peut être un réseau : convivialité, soutien , valeur, attention à l’autre.   Le groupement HEC FE a réussi à rayonner  en créant des cercles qui s’élargissent en de vraies communautés qui permettent des grands échanges.

Hommage appuyé aux bénévoles : 800 bénévoles  qui a côté de la petite équipe de permanents, rayonnement.  C’est parce qu’il y a des bénévoles que c’est possible.

Occasion de passer un message : 1 attention : quand on est 1 association comme la nôtre, cela demande un peu de carburant et le carburant ce sont les cotisations et 1 demande : le mentoring est très important dans la transmissions.  Les 11043 mentors sont fondamentaux.  Il faut continuer à élargir le cercle.

Compte rendu de l’atelier Carrières du 20 janvier 2014 : Face à une crise de carrière faut-il « sauter le pas » et oser la transition ?

C’est la question un tant soit peu iconoclaste que nous avons posé à Domitille Tézé et Nicolas Bontron du cabinet Transition Plus lors de notre atelier HEC FE Carrières.

Domitille et Nicolas ont pour métier d’accompagner des cadres et dirigeants en « crise de carrière », et ils nous ont répondu à travers plusieurs cas réels, qui illustrent bien les diverses situations possibles.

1er cas, celui de Thibault, 46 ans, Senior banker coverage : après 6 années d’expatriation, Thibaut revient au siège en France mais a du mal à y retrouver ses marques. Il s’agit de ce que Transition Plus nomme un « trou d’air », c'est-à-dire une situation d’inconfort où on se demande s’il vaut mieux partir ou rester. Leur recommandation : avant tout prendre du recul, analyser la situation, envisager les différentes options possibles. Pour cela il est précieux de ne pas travailler seul, d’avoir l’éclairage de ses réseaux, à l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise, ou-pourquoi pas -d’envisager un accompagnement.

Autre cas, celui de Raphaelle, DAF dans une boîte d’électronique en LBO. Jérôme doit faire face à un départ subi. Selon Transition plus, il s’agit d’une crise de carrière « classique », comme nous en connaitrons tous, statistiquement, de une à quatre au cours de notre vie professionnelle. Leur recommandation : dédramatiser, apprendre à gérer et surtout ne pas se stigmatiser soi-même. Facile ? Non car la personne dans ce cas est souvent démunie car elle doit faire face à l’inconnu alors que sa confiance en elle est impactée. C’est une situation où il est donc particulièrement important de se faire aider. Cette aide peut permettre de reprendre le fil de l’action et d’aider à négocier soi-même son départ, un départ dans lequel on se sentira respecté sur tous les plans : professionnel, personnel et matériel. C’est la première étape vers un beau rebond professionnel.

Enfin, le cas de Jérôme. A 39 ans il est numéro 2 d’une direction financière d’une société cotée. Suite à l’arrivée d’ un nouveau CFO, Jérôme vit un enfer et se rapproche dangereusement du « burn out » . C’est une crise grave dans laquelle la prise de recul seule n’est plus possible. Accompagnée, il réalise que sa santé est en jeu et choisit de mettre en place un départ, qu’il négociera avec l’aide de Transition Plus. La sérénité financière ainsi acquise lui donnera le temps de se reconstruire puis, avec l’aide d’un consultant en outplacement , de mener une recherche d’emploi.

En quittant cet atelier, les participants sont partis avec quelques idées force :

- Un départ n’est jamais déshonorant en soi

- Bien gérer un départ facilite grandement le rebond, car il permet (souvent) de sécuriser les aspects matériels et (toujours) de garder confiance en soi . Pour cela il ne faut pas hésiter à se faire accompagner.

- Enfin, lorsque l’on se trouve dans une situation de « trou d’air », d’inconfort professionnel, il faut prendre l’initiative d’agir, d’analyser la situation et de considérer toutes les options, parmi lesquelles la mise en place d’un départ.

Et si les Pirates étaient un auxiliaire récurrent du Capitalisme ?

C’est la thèse un peu iconoclaste défendue par R Durand et JP Vergne dans l’ouvrage récemment republié par Harvard Business Review Press. (L’organisation Pirate est aussi un blog, un film présenté à Sundance et un fil twitter très actif @PirateOrg)

Contrairement à l’image parfois romanesque (Jack Sparrow) ou criminelle (trafic de contrefaçons, Somalie) associée à la Piraterie, Rodolphe Durand démontre que certains Pirates, à travers les époques,  sont une contestation « organisée » contre un ordre légal mais pas toujours légitime.

En devenant les ennemis des monopoles (par exemple de la Compagnie des Indes Orientales, de la BBC, des « Majors » de la musique ou de … Google), les Pirates exercent une critique non uniquement anarchiste, mais souvent libérale sur des situations de droit qui peuvent apparaître déséquilibrées (ex Jobs et Wozniak avec leur Blue Box contre le monopole d’AT&T).

Comme ces attaques ne visent pas la destruction du capitalisme mais plutôt une remise en cause des rentes, leur destin naturel est de se fondre, soit dans l’insignifiance soit comme … nouveau modèle. Il y a donc une certaine dynamique libérale et innovante chez les Pirates, dont l’observation permet de détecter ce que peuvent être les paradigmes de demain.

Ce rôle positif « d’éclaireurs » amène donc à repenser l’action des Pirates contemporains et identifier les prémisses de nouveaux modèles qu’ils peuvent apporter. Notamment dans des domaines encore plus vitaux comme la piraterie biologique, le brevetage du vivant, de l’ADN ou des semences agricoles. 

HECFE a organisé plusieurs SppedNetworking avec, à chaque fois, 4 séances avec 10 camarades financiers en recherche active, et une cinquième séance de «SpeedNetWorking»  avec des chasseurs de tête, sur le principe du "speed dating".

Chaque candidat verra chacun des 10 chasseurs en tête-à-tête pendant 10 mn.

Afin de se préparer au jour J, des « séances d’entrainement» sont donc organisées avec des «entraineurs». Le rôle de l’entraineur consiste à jouer le rôle du « chasseur pour un soir », autrement dit à rencontrer chacun des 10 candidats pendant exactement 7 minutes : 3 mn où le candidat se présente, 1 mn de questions, 2 mn de debriefing, sachant qu’il y a en tout 10 candidats. Il n’est pas besoin d’avoir des compétences particulières pour se faire, le principal étant la capacité d’écoute et de feed back.

Nous vous livrons ici  le retour d’expérience de nos deux premières séances.

Commentaires des entraineurs

• Exercice très intéressant, même pour les entraîneurs
• Un paradoxe : presque tous veulent être directeur financier à l'international, un seul accepterait de s'expatrier.
• La plupart des candidats exposent leurs compétences, pas assez le projet : n'hésitez pas à inverser la présentation et décrire le projet avant les compétences.
• Il faut être flèche et non pas râteau.
• Préciser le projet. Directeur financier ne suffit pas : un secteur, une taille d’entreprise, …
• Débat autour du projet : il faut aussi savoir aussi rester flexible, et ouvert...
• "Voila ce que j’ai envie de faire". Cela permet aussi de faire passer des convictions, de relayer une envergure.
• Travailler ce qui peut sembler des points d'achoppement ou de contrainte : les positiver et les transformer en avantages.
• Ne pas présenter les compétences dans l'ordre chronologique.
• Tout ce qui permet d’illustrer le discours est à considérer : chiffres, exemples,…
• A vos niveaux, on attend moins de vous  de démontrer une expertise (qui ressort du CV), qu’une capacité à s’intégrer dans un comité de direction, et à faire de la stratégie.
• Les recruteurs ont des « mots-clés », qui sont pour eux des « go/no go ». Penser à les utiliser
• Au-delà des compétences et des mots, il faut de l’énergie. Faites passer cette énergie, ce punch. Travaillez là (sport, activités,. ;..)
• La quantité ne paie pas ! Ralentissez le débit. Gérez les blancs. Moins on a de temps, plus c’est important ! Faites ressortir les idées force ou les mots clés, justement en ne les noyant pas sous un flux de paroles.
• Posez vous plutôt la question : Comment convaincre mon interlocuteur que c’est moi qu’il doit embaucher et pas un autre. Démontrez que vous comprenez son modèle, ce qui va le faire gagner, et prenez position sur ces éléments.
• Soignez le petit plus, ce qui vous différencie, ce que vous vendez.
• La forme compte !

Commentaires des candidats

• Très bonne qualité et pertinence des commentaires apportés, qui d’ailleurs convergent souvent !
• Vision féminine différente de la vision masculine
• Très nette amélioration entre cette séance et la précédente.
• Pour certains, les commentaires continuent à être très convergents. Pour d'autres les commentaires sont plus variés, quelques fois contradictoires: donc, savoir s'adapter à l'interlocuteur.... Tenir compte de l'imprévisibilté de la relation humaine entre deux personnes.

Le groupement HEC Finance d’entreprise, fort de 1000 membres, et le cabinet Salans Dentons recevaient le 13 juin en les locaux de Salans une conférence Petit Déjeuner Economie et Conjoncture, avec la participation de Jean Paul Betbèze et Françoise Gri sur le thème « Acte 3 de la crise de la zone Euro, Quels sont les effets prévisibles sur la gestion des hommes dans l'entreprise et quel rôle doit être celui des ressources humaines ».

La thématique de la crise continue de s’imposer, cependant l’enjeu devient social et Françoise Gri de par son expérience de l’entreprise et des thèmes sociaux et de ressources humaines allait donc être notre invitée de prestige.

Sylvie Bretones, présidente du groupement HEC FE présentait le débat et 2 intervenants de conviction, débat qui promettait donc d’être passionnant.

Jean-Paul Betbèze évoquait tout d’abord la situation économique actuelle avec une crise de dette pesant sur la plupart des économies mondiales et particulièrement en Europe. Ce type de crise a 5 variables d’ajustement :

1 - baisser les Taux d’intérêts à court terme autant que possible ;

2 - baisser les taux d’intérêts à long terme ;

3 - faire baisser le cours de sa devise (ce que font les E-U avec le Dollar) ;

4 - faire baisser le coût de l’énergie (ce que font les E-U avec le gaz de schiste) ;

5 - baisser les coûts salariaux.

Les 5 remèdes ont été appliqués par les E-U, mais ne le sont que peu ou pas en Europe :

1 - Seulement depuis quelques semaines ;

2 – Oui, surtout en Allemagne. Mais les taux du sud de l’Europe restent élevés, alors que la France bénéficie encore d’un taux privilégié. L’action de Mario Draghi a été prépondérante dans le retour des taux du sud à des niveaux plus acceptables.

3 - L’Euro n’a pas baissé, car les Américains ont fait baisser le dollar pour rééquilibrer le change de leur devise avec la monnaie chinoise, ce qui se passe très lentement. L’Euro subit a contrario un fort ajustement.

4 – Les énergies restent chères en France et en Europe.

5 - Reste la variable d’ajustement sur les salaires, sous des formes différentes selon les pays. Si les Européens et notamment les  Français ne travaillent pas sur les autres variables, l’ajustement devra se faire sur les salaires.

Nous sommes effectivement dans cette phase aujourd’hui avec une baisse du pouvoir d’achat en France constante depuis 2012, un chômage qui progresse, des jeunes de moins de 25 ans qui entrent sur le marché du travail avec des salaires globalement plus bas que leurs prédécesseurs et un premier CDI seulement vers 27 ans. De plus, les personnes âgées de plus de 55 ans sont aussi en dehors du marché du travail. La consommation se tasse donc et le taux d'épargne reste élevé.

En résumé, nous avons :

1)    Une croissance française à zéro. La production industrielle a un peu monté pour des raisons de stockage, mais le moral des entrepreneurs et des particuliers n’est pas là. Les 2% de croissance dans 2 ans semblent plus hypothétiques que jamais.

2)    Un ajustement salarial avec des problèmes sociaux.

L’honneur revenait donc à Françoise Gri de guider les auditeurs présents sur le sujet de l’évolution du marché du travail, un sujet lui tenant particulièrement à cœur.

« Ce n’est pas la crise qui créé la situation de ce marché du travail, elle l’accélère ».

Tendances de fond :

- L’évolution démographique : une population active qui baisse en Europe alors qu’elle augmente aux E-U.

- Des révolutions technologiques accélérées par la crise : l’impact du numérique sur l’activité pèse de plus en plus et le « talent mismatch » s’accroît : les recruteurs ne trouvent pas les compétences qu’ils recherchent alors que le taux de chômage est au plus haut en France.

- Ce marché du travail va exiger de plus en plus de compétences : ceux qui sont qualifiés vont s’en sortir, alors que les non qualifiés resteront sur le côté du chemin, d’où un problème social.

En temps de crise, on a tendance à ne regarder que la crise alors que les remèdes doivent être trouvés sur des facteurs de plus long terme : le court termisme s’impose, alors que long termisme serait nécessaire.

Ces tendances se retrouvent partout dans le monde et surtout en Europe. La situation de la  France est très particulière, car son marché du travail comporte des défauts depuis longtemps.

C’est un marché rigide, mais qui s’est adapté, d’où une étonnante dualité. Avec des seniors qui travaillent dans des grandes entreprises principalement et qui sont plus protégés que les autres catégories ; et un taux de chômage beaucoup plus élevé chez les jeunes.

Cette crise accroît également la difficulté à s’adapter aux nouvelles donnes. L’ajustement des salaires se fait de façon très injuste : les jeunes n’accèdent à un CDI qu’à 27 ans avec des rémunérations moins élevées et un pouvoir d’investissement limité pour « s’installer dans la vie ».

Le marché du travail est bloqué, il est donc difficile de détecter les moyens d’un rebond.

De plus, une étude récente montre que les employés français sont les moins motivés d’Europe. Pires que les Espagnols et les Italiens !

Paradoxalement, 58% de ces collaborateurs non motivés n’envisagent pas de quitter l’entreprise. Ces Français se sentent donc coincés dans un poste qu’ils ne peuvent quitter et n’espèrent pas mieux demain : notre pays n’est donc pas armé pour le monde de demain, les nouveaux talents ne sont pas intégrés et les employés se sentent « coincés ».

Une des causes de cette situation est la façon dont nous manageons au sein des entreprises. D’une façon dure générée par ce marché du travail rigide qui se résume à une gestion par les coûts, avec une population de sous-traitants vivant à la périphérie des entreprises.

Par ailleurs, les marges en France sont sous pression et la marge de manœuvre des entreprises est réduite. Le management quotidien ne peut donc aider à la motivation des collaborateurs.

Ceci se retrouve aussi au niveau des DRH. Aujourd’hui, leurs sujets essentiels sont l’adaptation des coûts et la gestion de l’emploi.

Il est difficile de mesurer la durée d’une telle période, mais les tensions se cristalliseront lors de la sortie de crise car le pouvoir d’achat perdu ne reviendra probablement jamais.

Les entreprises ont quand même un certain nombre d’actions possibles :

1) Accompagner les collaborateurs et aider les managers à accompagner leurs collaborateurs. C’est un sujet critique, surtout en cette période. Les managers doivent avoir leurs collaborateurs « avec eux ».

Ces dernières années, le top management a regardé la situation au sein de l’entreprise d’un peu loin et les managers de proximité ont été délaissés. Les accompagner est crucial dans cet environnement de crise, car ils ont du mal à relayer l’objectif de l’entreprise.

2) Développer l’employabilité pour demain. C’est un enjeu majeur des relations sociales au sein de l’entreprise et plus globalement pour les partenaires sociaux sur le marché du travail. Il est temps de reprendre sérieusement le sujet de la GPEC (Gestion Prévisionnelle de l'Emploi et des Compétences) qui a été dramatiquement édulcorée et qui est utilisée aujourd’hui pour préparer un PSE.

3) Politique salariale : elle ne peut être prometteuse, il faut donc trouver des « goodies », des petites choses qui montrent qu’on a de l’attention et de l’empathie. Ces mots accompagnent la performance de l’entreprise et ne sont pas des mots « bisounours ».

On ne peut de toute façon pas faire ces transformations contre ses collaborateurs et le marché du travail, car on en a besoin pour générer de la richesse dans l’entreprise.

Les fonds de formation sont gérés de manière totalement inefficace aujourd’hui et ne permettent pas de gérer cette transformation, car ils sont gérés en intra-entreprise et ne crééent pas les ponts entre les besoins d’aujourd’hui et ceux de demain. La notion anglo-saxonne de Workforce management (gestion de l’emploi, des compétences, de la motivation) est critique pour la gestion des entreprises dans ce monde qui change de façon extrêmement profonde.

L’auditoire a pu ensuite adresser des questions à nos deux intervenants :

Question sur le syndrome du contremaître et le problème du management de proximité : quels sont les avantages personnels à prendre des risques et à manager lorsque l’échelle des salaries dans les 1^er échelons est réduite du fait du SMIC ?

Le blocage ne date pas d’aujourd’hui et il n’existe pas vraiment de solution, mais la difficulté s’est accrue du fait de la crise et de la gestion de collaborateurs de plus en plus externes à la société comme les intérimaires.

De plus, ces managers ont été totalement ignorés des politiques de formation, or ils sont les plus au contact des tensions internes au sein de l’entreprise. Il faut donc les aider, alors que peu d’entreprises ont aujourd’hui des plans de formation, d’accompagnement de ces managers.

Concernant « les » SMIC : c’est un vrai et énorme sujet pour la France. Il est inadapté du fait de la tertiarisation de l'économie. C’est en effet dans les services qu’on va trouver des emplois qui sont par définition encore plus dépendants du coût des équipes. De ce fait, la France ne montre pas l’exemple : pratiques incorrectes sur gestion de l’emploi, pression terrible sur collaborateurs, développment d’une sous-traitance qui ne respecte pas le droit. Le SMIC est donc un vrai problème sur le marché du travail en France qu’il faudra traiter.

Ce sera cependant difficile car c’est un sujet assez caricatural de la pseudo-protection de notre marché du travail et même si financièrement des moyens de changer existent, et non au détriment du salarié, la barrière administrative sera très difficile à surmonter.

Question sur les partenaires sociaux : les syndicats en France sont contestataires et non de service pour les salariés. Quelles solutions pour progresser ?

Il y a un gros problème du syndicalisme à la française qui représente essentiellement les salariés des grandes entreprises et les fonctionnaires par contradiction avec le syndicalisme des pays nordiques qui est un syndicalisme de service. Le dialogue social ne fonctionne pas et dans les mois qui viennent ce sera critique !

La seule façon à court-terme de traiter ces tensions est de trouver des gens de bonne volonté de part et d’autre de la fracture qui s’est créée et qui regardent à long-terme.

C’est le cas de la CFDT qui est capable d’accompagner ces sujets avec un engagement profond et courageux. Notamment sur les sujets de la précarité du travail. Il faut absolument que le MEDEF ne parle pas que de fiscalité et tende également la main, et trouve un terrain de travail avec la CFDT. La voie est étroite !

Question sur le passage d’une société de protection à une société du risque, avec toutefois une vision du salarié inchangée (salarié co-investisseur de fait de l'entreprise).

Il faut renouveler ce contrat (salarié associé au risque, mais pas rémunéré comme tel). C’est ce que font les anglais en n’ayant pas peur d’aller chercher mieux « ailleurs ». Il faut un contrat par projet (win-win) car c’est ce que scrutent les jeunes collaborateurs maintenant.

Il va falloir accepter que la seule façon de gagner dans le monde du travail d’aujourd’hui, c’est de passer d’entreprise en entreprise. Pour les entreprises, ce n’est pas agréable d’investir sur des personnes qui vont les quitter, mais il faut l’accepter.

Par ailleurs, les récents changements de fiscalité sur le forfait social (PEE et autres) sont défavorables, inutiles et à contre-sens de ce qu’il faudrait faire.

Question sur l’échelle des salaires et les 1er échelons dans l’entreprise : on a l’impression que l’ascenseur social a été cassé en France, notamment avec les 35h. Vous ressentez cette tension potentielle et comment gérer cette absence d’evolution ?

Dans les grandes organisations, les tensions sociales sont vécues comme au sein de la Société avec un étirement manifeste entre collaborateurs « productifs » et cadres.

Ce qui est le plus destructif, c’est la perception par les seniors d’un problème d’ascenseur social pour leurs enfants. Ils sont prêts à faire des efforts pour ceux-ci et ils aideraient à passer cette période s’ils avaient le sentiment que leurs enfants ne seraient pas plus déclassés dans le monde de demain. C’est un problème très grave pour la société française car il augmente encore le sentiment d'angoisse ambiant.

Nous avons créé une société qui n’intègre plus. C’est un signal faible extrêmement destructeur de la société française.

De plus la France subit un problème de « fracture numérique »: selon le niveau de qualification, la capacité d’utilisation des nouvelles technologies est très différente. Dans la réalité, les jeunes ne s’en sortent pas tous très bien et il est impératif que l’école s’empare de ce sujet.

Question sur le management : beaucoup de managers n’ont plus envie de l’être (départs à l’étranger, évolution vers le coaching, etc…).

On est au début de ce phénomène de fuite avec un accroissement des jeunes qui quittent le pays. Toutefois, on incite nos jeunes à avoir des expériences à l’extérieur et c’est très bien pour la France et son industrie.

Il faut juste les inciter à revenir, et pour cela investir, ne pas créer de problèmes fiscaux, éviter la morosité ambiante, le négativisme. Il faut donner envie à ces jeunes de se battre pour la France et leur montrer qu’il y a des choses à faire en France !

Question sur l’emploi : démotivation des créateurs d’entreprises, freins au changement. Le seule moyen est-il que la crise se durcisse pour que cela bouge ?

Pour que les entreprises grandissent, il faut que la fiscalité française change sur l’ISF. Un auditeur donne l’exemple de Taittinger qui s’est épuisée à payer des dividendes pour que ses actionnaires puissent payer leurs ISF.

Françoise Gri parle ensuite de son évolution récente et du pourquoi de ce changement.

Le premier choix était de passer d’un groupe américain à une entreprise française de taille moyenne en difficulté. Projet un peu improbable, mais avec un challenge supplémentaire et passionnant !

C’est une entreprise bouleversée par le numérique. Sa relation avec le client est totalement transformée par le numérique. Cette transformation tout azimut a nécessité de mobiliser toute la population de l’entreprise. La révolution numérique peut détruire, mais elle peut aussi être un extraordinaire vecteur de motivation pour accompagner le changement dans l’entreprise.

LES FINANCIERS, ACTEURS CLEF À L’INTERNATIONAL

Les entreprises françaises continuent de conclure des deals à l’international. Indépendamment de leurs stratégies respectives, elles accordent une place toujours plus importante aux analyses de leurs financiers. Le point avec “Fi+ Alumniˮ* lors d’une conférence le 11 avril dernier, animée par Valérie Nau, rédactrice en chef d’Option Finance.

* “Fi+ Alumni ˮest le club des clubs réunissant les Clubs Finance des Associations des diplômés des Grandes Écoles et Universités ainsi que la DFCG. Sylvie Bretones, M. 97, Présidente du groupement HEC Finance d’Entreprise est à l’initiative de ce méta-réseau.

Oui, la France continue d’engranger des succès à l’international ! La preuve : alors qu’elle ne représente désormais que 0,9 % de la population mondiale, ses entreprises ont lancé 5 110 opérations d’achats à l’étranger entre 2005 à 2013 qui ont mobilisé 740 milliards d’euros. Ces investissements se sont concentrés sur les USA, la Grande-Bretagne et l’Allemagne où les entreprises françaises ont racheté ou pris des parts dans, respectivement, 688, 484 et 425 sociétés. Si l’effort reste conséquent, est-il pour autant bien réparti ? La question mérite d’être posée, suggère Alexis Karlins Marchay, analyste chez Ernst & Young : “Les pays émergents réalisent aujourd’hui 35 % du PIB mondial. En 2050, ce sera la moitié. L’Asie, hors Japon, produira alors le tiers de la richesse du globe.ˮ

C’est dans cette région que les effectifs de classe moyenne vont bondir. Les personnes dont les revenus quotidiens oscillent de 10 à 100 dollars en PPA (Parité de pouvoir d’achat) vont passer de 800 millions à 1,3 milliard de personnes et 75 % d’entre elles vivront en Asie. Rappelant que le monde n’est pas en crise puisque la croissance mondiale atteint 3 % en moyenne, Alexis Karlins Marchay note qu’une telle configuration peut se révéler très propice pour les entreprises françaises puisque “la future classe moyenne mondiale va consommer des biens de consommation, des services et des biens aux collectivitésˮ.

CHOISIR LE BON CADRE JURIDIQUE

Pour concrétiser ces opportunités, encore faut-il devenir un acteur décisif de ces nouveaux marchés. Selon les secteurs, les stratégies varient. JC Decaux a choisi de gérer la publicité dans les lieux de transports au lieu d’implanter son mobilier urbain, et ce, afin d’optimiser ses investissements. Un pari gagnant puisque l’essor économique des pays émergents s’est accompagné d’un très fort développement de la mobilité. “Entre 2005 et 2012, la fréquentation du métro de Shanghai a été multipliée par sept et il est désormais fréquenté par la classe moyenneˮ, rappelle Laurence Debroux (H.92), DG finance  de JC Decaux.

S’implanter exige cependant de mener des due diligence minutieux mais aussi de déterminer le cadre le plus favorable. Casino a ainsi jeté son dévolu sur les pays qui cumulaient un fort potentiel de croissance et un cadre juridique clair (Brésil, Colombie, Thaïlande), quitte à renoncer à des géants comme la Russie, la Chine ou l’Inde ! Pour maximiser ses chances, il s’est allié à des acteurs locaux, précise Antoine Giscard d’Estaing (H.82), son directeur financier  : “Nous préférons nous allier à un partenaire financier local et non à une société travaillant dans notre secteur. Et nous savons être patients. Au Brésil, notre partenaire local n’a pas voulu que nous rachetions ses parts. Nous avons pris le temps nécessaire pour arriver à notre objectif.ˮ

LA CULTURE, UN ATOUT CONCURRENTIEL

Réussir un bon “dealˮ exige aussi de bien explorer tous les enjeux fiscaux, particulièrement importants au Brésil. Quant à la forme que doit prendre la future société, Alexis Karlins Marchay se montre catégorique : “Il faut éviter à tout prix les JV dont les partenaires détiendraient chacun la moitié du capital. Elles créent des distorsions qui minent la gouvernance. À tout prendre, il vaut mieux se retrouver en minorité.ˮ

Confier la gestion des business à des équipes locales s’avère un impératif dans tous les secteurs. C’est ainsi que Viadeo a construit son développement à l’international. “Notre valeur ajoutée repose sur les personnes qui pilotent l’activitéˮ, rappelle son directeur financier, Jean-Paul Alves. Au Brésil, Casino a pu constater l’avantage décisif que constituait ce choix. “Nos équipes ont eu l’idée de lancer un Black Friday parce qu’elles étaient issues de la même culture que leurs clientsˮ, explique Antoine Giscard d’Estaing.