Billet n°4 - Eclaireur de gestion par Monique Huet

Pour ne pas se laisser enfermer dans une image du contrôle de gestion comme bureaucratique et castrateur, il n’est que d’observer la diversité des environnements dans lesquels il évolue. Prenons l’exemple du secteur des jeux, cité par Angel Corso, contrôleur de gestion chez Codere, interviewé pour le recueil « Finance d’Entreprise – l’insoupçonnée richesse de ses métiers ». Dans ce secteur, il existe beaucoup plus de leviers pour agir sur les entrées d’argent que sur les coûts, qui se bornent aux impôts et aux dépenses de personnel. Inutile donc de se placer en « contrôleur des coûts », voire en « coupeur de coûts » : mieux vaut surveiller le nombre de points de jeu et le revenu quotidien par point de jeu. Et impossible de se limiter à la routine d’un reporting bien normé et rodé : dans ce secteur des jeux les autorités, dans chaque pays, font évoluer régulièrement la réglementation, et de nouvelles offres rendues possibles par la technologie et Internet créent une nouvelle concurrence. Tout l’enjeu du contrôle de gestion est donc de choisir sur quels indicateurs se concentrer pour mesurer sans retard les résultats d’une stratégie et, mieux, capter les « signaux faibles » et les analyser pour donner à l’entreprise une capacité d’anticipation, toujours indispensable mais plus encore dans les secteurs au rythme d’évolution rapide.

Billet n°3 - La Rebuffade du comptable par Florent de Cournuaud

En raccrochant, Pauline se dit que décidemment son président avait des exigences qui ne s’embarrassaient pas des contraintes des autres. L’assistante de Mr Leduc venait de lui dire que son patron souhaitait la voir immédiatement. Abandonnant son calcul des contributions en cash au titre des plans Articles 39.1 et 39.2, Pauline se leva, attrapa un cahier, un stylo et sa calculette fétiche et se dirigea vers le bureau de Mr Leduc, le saint des saints, dont on ne savait jamais si on ressortirait béni ou viré.

« Entrez donc et installez-vous à la table, je finis de répondre à cet idiot de Simon, incapable de sortir un produit dans les délais, et je suis à vous, ma chère Pauline. »

Après dix longues minutes, interminables, rythmées par le tapotement fastidieux de Mr Leduc sur son clavier, le président s’extirpa de son fauteuil en cuir et vint rejoindre Pauline à la table de travail.

 « J’ai entendu dire que nos résultats financiers vont être bons cette année »

« En effet, Monsieur le Président, nous avons moins vendu que prévu en cette fin d’année, et donc nous avons moins de coûts commerciaux, et donc nous avons de meilleurs résultats » expliqua Pauline d’un ton égal.

 « Cela ne va pas. A quoi cela sert d’avoir de bons résultats si aucun analyste ne les attend ! Il va falloir remédier à cela. Vous me passez une provision qui nous remet en ligne, légèrement au-dessus, de notre budget initial »

 « J’ai déjà fait le point avec l’ensemble des services opérationnels et nous avons identifié toutes les provisions pouvant être comptabilisées. Malheureusement l’écart reste trop grand et je crains de ne pas avoir les moyens de satisfaire votre demande. » se justifia Pauline dont les mains commencèrent imperceptiblement à trembler.

 « C’est votre job. Vous êtes directeur comptable, oui ou non. C’est à vous de trouver une solution et je ne veux pas savoir laquelle… »

 « mais c’est vous qui signez les comptes »

 « …et vous me trouvez un truc crédible : un litige, un taux d’impayés… »

« …et les commissaires aux comptes risquent… »

 « On se revoit à la réunion de clôture dans une semaine. Bonne journée, Pauline. »

Sans savoir pourquoi, pour la première fois de sa vie sans doute, Pauline sentit qu’elle perdait le contrôle d’elle-même. Que cette goutte, cette fameuse goutte de trop, portait en elle le dénigrement le plus radical de sa fonction, de son utilité à l’entreprise, de son rôle de « gardien du temple » qu’elle avait tant servie à ses équipes comptables, de son intégrité et de son intelligence. Oui, cette provision injustifiée était une goutte, une goutte visqueuse et immorale, une goutte viciée capable de polluer un océan de rigueur et de compétences.

Alors, Pauline se lâcha. Alors Pauline perdit sa mesure et quittant le bureau, elle murmura distinctement pour que le Président puisse l’entendre, comme un souffle asséchant, comme le cri victorieux du roi des Dipsodes : « Science sans conscience n’est que ruine de l’âme » et elle ferma la porte délicatement car le pouvoir n’aime pas le bruit.

Billet n°2 : Prendre la mesure d’un facteur de succès : la culture d’entreprise par Cyril Buzut

La culture d'entreprise est souvent la source d'intégration (ou de rejet) des nouveaux employés, qui comprennent quel rôle elle a eu - et a parfois encore - dans le succès de leur nouvelle employeur.

Cette culture évolue constamment, par des apports externes et internes. La direction générale doit évidemment sentir en permanence si cette évolution reste porteuse de succès ou s'il faut infléchir son orientation.

La finance, qui mesure ces succès, valide de facto l'impact de cette culture d'entreprise, et doit donc la comprendre et la mesurer au plus près. A défaut d'un travail de sociologue, le financier doit au moins avoir une compréhension analytique, tel un consultant, des ressorts de profitabilité. En s'imprégnant de cette culture, il facilite la collaboration avec les autres fonctions, rassurées de contribuer avec "un des leurs", au moins au niveau culturel ...

En externe, la culture d'entreprise peut être une source reconnue de différenciation, dont le financier pourra rappeler l'existence, évoquer les bénéfices, tout cela pour rassurer sur la continuité d'un avantage concurrentiel unique et non duplicable.

Mais l'imprégnation a ses limites. La culture financière actuelle célèbre davantage les cost killers, les synergies et la réalisation de tous les actifs ... parfois masqués ou inutilisés par la culture. La communauté financière, banquiers, analystes ou investisseurs, s'attachera tout autant à l'application de la culture financière contemporaine, qu'au maintien d'une culture d'entreprise qui n'apporterait plus de résultats financiers suffisants.

On retiendra donc de cette imprégnation une élégante patine pour la communication interne et externe.

Billet n°1 : Optimiser et sécuriser : injonction paradoxale ? par Monique Huet

Lorsque Philippe Messager, Directeur des Financements  et de la Trésorerie du Groupe EDF, décrit le métier de trésorier, il parle de deux rôles : optimiser et sécuriser. Optimiser, en trouvant les meilleurs financements, les meilleurs montages - les meilleurs, pas forcément le plus rémunérateurs. Avec l’arbitrage du couple rendement/risque, on passe sur l’autre rôle : sécuriser, en gérant les risques de change, de taux, de contrepartie…

Un autre des métiers les plus techniques de la finance est soumis à la même « injonction paradoxale » : il s’agit de la fiscalité. Tout comme le trésorier, le fiscaliste d’entreprise fait l’aller-retour permanent entre les risques du quotidien - exécution des flux pour l’un, déclarations fiscales pour l’autre - , et les opportunités lors de décisions stratégiques : projets d’investissements, choix d’implantation.

Notons cependant que le fiscaliste est moins bien loti que le trésorier. Tout d’abord, il ne dispose pas  de la même batterie d’outils de modélisation du risque :  quel ordinateur , quelle série statistique pourra donner la probabilité d’un contrôle fiscal ? Ensuite, l’accès à l’information est moins fluide : les marchés financiers se mondialisent, la fiscalité reste encore nationale. C’est par le filtre des équipes locales et des conseillers externes que le fiscaliste doit se faire son opinion sur les risques. Risques financiers bien sûr, par le montant des redressements, mais aussi risque d’image : la fiscalité nationale est un enjeu politique, et qui dit politique dit médiatique… Le trésorier est comparativement à l’abri sur ce plan.

On pourrait lister d’autres différences… mais je préfère conclure sur les ressemblances qui apparaissent à la lecture des nombreux entretiens réalisés pour le recueil « Finance d’Entreprise : l’insoupçonnée richesse de ses métiers ». En financement-trésorerie comme en fiscalité, des praticiens peu nombreux, un peu à l’écart des armées de contrôleurs de gestion. Des spécialistes, qui restent passionnés par leur métier car celui-ci évolue en permanence – puissance de l’informatique pour le trésorier, internationalisation pour le fiscaliste. Et la conscience de pouvoir, en connaissant bien les flux économiques de l’entreprise, créer beaucoup de valeur – même si peu autour d’eux le perçoivent.

Chères et chers camarades,

C’est la rentrée et l’activité de votre groupement  est toujours soutenue !

Vous trouverez ainsi dans votre newsletter les compte-rendus de nos deux manifestations récentes et réussies : tout d’abord notre Cinquième édition des petits déjeuners « économie et conjoncture » Jean-Paul Betbèze (H72) qui devient un rendez-vous incontournable, sur le thème cette fois-ci de « La Marque France et la Compétitivité des entreprises » avec une intervenante de prestige Clara Gaymard.

Puis une manifestation du groupe Carrières d’HEC FE : « Chasseurs : Mode d’Emploi » pour décrypter le monde de la chasse.

Les échanges ont été à leur habitude très intéressants et ont permis à nos auditeurs de vivre de riches débats, mais aussi de poser leurs questions aux intervenants. Comme le meilleur compte-rendu ne remplacera jamais une participation en direct, n’hésitez pas et faites comme eux : inscrivez-vous à la prochaine manifestation et participez de manière inter-active à la conférence !

Notre prochaine manifestation co-organisée avec le groupement Gouvernance et Administrateurs sur le thème  « Le CFO face au Board ou dans le Board» aura lieu « à guichets fermés »  ce mercredi 10 septembre. Un atelier qui vous permettra de « vivre l’expérience d’un vrai conseil d’administration et de découvrir les soft skills qui font la différence ».

Egalement, nous vous proposons notre fil rouge de la rentrée : chaque semaine, un billet par votre groupement sur un métier de la finance d’entreprise, inspiré des nombreux interviews réalisés pour le recueil « Finance d’Entreprise : l’insoupçonnée richesse de ses métiers », paru sous forme de Hors-Série  avec Option Finance. Ce recueil est également disponible en téléchargement au lien suivant :  http://bit.ly/1oAWPaW.  Nous vous invitons à nous envoyer votre billet, nous le partagerons avec notre communauté. Contact : nicolas.orfanidis@mailhec.com.

Nous vous rappelons également que le groupe HEC FE Carrières reste très actif. Si vous êtes en recherche de poste, si vous vous interrogez sur votre situation actuelle ou êtes simplement intéressés par les thèmes Carrières, vous pouvez contacter veronique.ehrhard@mailhec.com ou Jacques.madinier@mailhec.com.

Très bonne lecture et au plaisir de vous rencontrer ou de vous revoir bientôt.

Sylvie Bretones (M.97, @sbretones, Présidente du Groupement HEC Finance d’Entreprise)

Nicolas Orfanidis (E11, membre du bureau du Groupement HEC Finance d’Entreprise)

Clara Gaymard avec Jean-Paul Betbèze aux petits déjeuners « économie et conjoncture » d'HEC Finance d'Entreprise

« La Marque France et la Compétitivité des entreprises »

Vendredi 13 juin. Cinquième édition des petits déjeuners de conjoncture organisés par le groupement HEC Finance d'entreprise, associé au Groupement Développement international, et en partenariat avec le Cabinet Dentons. Le thème : La Marque France et la Compétitivité des entreprises. Jean-Paul Betbèze ((H. 72) qu'on ne présente plus : consultez plutôt son site www.betbezeconseil.com) introduit comme d'habitude le sujet du jour avant de céder la parole à Clara Gaymard.

Clara Gaymard est Présidente de General Electric France, et Vice-présidente de GE International. Mais c'est plutôt en sa qualité de Présidente de la Chambre de commerce américaine en France, et surtout comme co-auteur l'an dernier du rapport au Gouvernement "la Marque France" qu'elle intervient ce matin (www.redressement-productif.gouv.fr/files/20130628_rapport_marque_france.pdf).

Pas de diapositives cette fois-ci pour illustrer le propos introductif de Jean-Paul Betbèze. Le thème associe en effet de l'abstrait (quoi de plus immatériel qu'une marque ?) et du concret (la compétitivité, même s'il s'agit ici de compétitivité "hors coûts") : l'alliance des deux se prête mal aux illustrations chiffrées. Trois questions se posent à l'économiste concernant la Marque France : combien, pourquoi, comment.

Combien. Selon les études de Brand Finance, la valeur cumulée des marques exploitées par la France se monterait à 2 000 milliards de dollars, au sixième rang mondial. Face à un PIB de 2 600 milliards de dollars, le ratio Marques/PIB ressort à un peu plus de 75%. Aux Etats-Unis, les marques pèseraient 18 000 milliards de dollars, pour un PIB de 17 000 milliards (la marque Apple à elle seule vaudrait 100 milliards de dollars) : un ratio supérieur à un. Même chose en Allemagne, avec des marques qui vaudraient 4 000 milliards de dollars, pour un PIB de 3 500 milliards. La Marque France est sous-valorisée…

Pourquoi. Qu'est-ce qui crée la Marque France ? Le fond est un mélange d'histoire et d'art de vivre, à l'origine de notre attrait touristique. La qualité, l'excellence, aussi, d'où résulte le prestige de nos industries du luxe. Enfin, même si c'est plus surprenant, la capacité à innover.

Comment. Comment faire en sorte que nos marques se comparent mieux à notre PIB, à l'instar des Etats-Unis ou de l'Allemagne ? Il y faut une démarche stratégique pour doper l'attractivité de nos entreprises, et une organisation pour le faire.

Clara Gaymard relève que cette question de l'attractivité de nos entreprises est à la fois un thème récurrent dans la culture française, et un sujet nouveau de préoccupation pour nos gouvernants. D'où le travail accompli par la commission en charge du rapport Marque France.

Lors des nombreuses auditions auxquelles la commission a procédé, une question était posée chaque fois aux auditionnés : "C'est quoi la France ?". On obtenait deux types de réponses.  Pour les uns, l'accent était mis sur notre indiscipline, le poids de notre dette, nos déficits, notre incapacité à nous réformer. Pour les autres, la référence était plutôt ce que les étrangers disent de nous, ou admirent chez nous (nos monuments, notre histoire, notre culture,…). Autrement dit, nous n'avons pas la fierté de notre propre pays : la même question  posée à un Américain, un Allemand ou un Anglais aurait suscité précisément leur fierté d'appartenir à leur pays, avant toute autre considération. Nous révérons nos grandes figures historiques ou contemporaines, dans les domaines les plus variés, mais nous n'avons pas d'admiration pour notre pays. Le problème de la Marque France est donc en nous.

Les Français se veulent rationnels, mais en réalité ils sont des créateurs, des imaginatifs. D'où notre tendance à nous autocritiquer en permanence.

Nous citons volontiers nos héros historiques, politiques, artistiques, sportifs. Mais jamais nos entrepreneurs ne sont considérés comme des héros, à la différence de ce qui se passe dans d'autres pays. Sous Napoléon III, par exemple, où l'essor économique a été considérable, les principaux acteurs de ce développement sont pratiquement inconnus du grand public. Et aujourd'hui nous avons souvent tendance à dénigrer nos plus grandes entreprises, alors que nous pourrions au contraire tirer fierté de leur rayonnement international.

Plus généralement, nous n'avons pas d'histoire économique. Il nous arrive de citer des réalisations prestigieuses, comme le TGV, le nucléaire, Airbus, ou Ariane. Mais presque jamais nous ne faisons référence à notre économie en général. Nous sommes pourtant la cinquième puissance économique mondiale.

Pour remédier à cet état de chose, le rapport de la commission avait formulé vingt-deux propositions, dont celle de réunir dans une instance unique les multiples organismes qui s'efforcent de promouvoir l'image économique de la France : d'une certaine manière, faire de cette "agence" unique une sorte de "Comité Colbert" de la Marque France. C'est ce qu'ont su faire beaucoup d'autres pays, avec humilité, et en suscitant une énergie collective : l'Australie, le Canada, la Grande-Bretagne (cette dernière en tirant parti l'effet d'entrainement des Jeux Olympiques). Le rapport a été présenté solennellement à l'Odéon, devant un parterre de sept-cents personnalités, mais il ne s'est rien passé depuis, faute d'impulsion politique et de moyens financiers dédiés.

De son expérience, Clara Gaymard tire trois constats concernant l'image projetée collectivement par les Français. Le premier, c'est l'excellence, qu'illustrent notre tourisme et nos produits de luxe. Le deuxième, c'est l'élévation : quand on demande à des étrangers pourquoi ils préfèrent s'habiller avec des vêtements français, ils répondent "… parce-que ça fait la différence, parce-que ça nous élève". Et le troisième, c'est le perfectionnisme : c'est parce-que nous avons une propension naturelle à la perfection que nous contestons, que nous refusons de prendre pour acquis nos défauts, et que nous réussissons à innover, à surprendre ; c'est agaçant, mais ça marche.

Et si l'image que nous avons de la France ne correspond pas à ce qu'elle devrait être, c'est que nous manquons de cet ingrédient essentiel qu'est la confiance. Nous vivons une sorte de dépression collective. Les causes en sont multiples, et leur responsabilité n'incombe pas seulement aux politiques. La confiance dans nos entreprises, par exemple, fait défaut. Pourtant, nous nous illusionnons sur ce qu'elles sont sensées apporter aux autres : un sondage effectué sur 20 000 personnes montre que 80% des femmes pensent que les entreprises font confiance aux hommes, et 70% des hommes qu'elles font confiance aux femmes ; en revanche 40% des hommes estiment qu'elles font confiance aux hommes, et seulement 20% des femmes qu'elles font confiance aux femmes.

En fait, le pacte de confiance avec nos entreprises a été rompu. Naguère les transformations étaient admises par les salariés, parce qu'elles avaient pour objectif d'améliorer les performances. Mais avec les crises, on n'a plus osé aborder les problèmes de face, et on a pensé les résoudre en multipliant les procédures, plutôt que de se confronter aux problèmes humains. Il est temps de mettre en place une économie collaborative fondée sur la confiance réciproque.

Viennent alors les questions de la salle.

Y aurait-il une responsabilité du système éducatif dans cette crise de confiance : la collaboration entre parents d'élèves et enseignants, si développée dans le système américain, est pratiquement inexistante en France ? Clara Gaymard fait cependant remarquer qu'on ne peut comparer l'investissement exigé des parents aux Etats-Unis, pas seulement en argent mais aussi en temps passé, avec celui des parents français : en France, les parents demandent beaucoup à l'école, mais lui donnent très peu en contrepartie. Elle relève aussi le manque de collaboration entre les enseignants eux-mêmes : autre différence avec le système américain.

Les recettes qui avaient bien fonctionné à la belle époque peuvent-elles encore servir ? Clara Gaymard estime que ceux qui ont aujourd'hui vingt ans constituent une génération de rupture, qui n'attend rien de l'environnement actuel, et veut se prendre en main, créer des entreprises, innover.

La France n'est pas le seul pays où les crises ont amené les entreprises à se transformer profondément, sans que, pour autant, cela ait rompu la confiance avec leurs salariés. Pourquoi cette particularité française ? Clara Gaymard y voit le reflet de notre incapacité à affronter les problèmes individuels : on répugne à se confronter directement, et on pense contourner les difficultés en instaurant à la place des règles générales. Egalement, on fabrique des experts que l'on cantonne dans leur expertise, sans vouloir prendre en compte les personnes dans leur entièreté.

Une grande initiative collective telle que la candidature de Paris pour les Jeux Olympiques de 2024 pourrait-elle restaurer la confiance ? Pourquoi pas, répond Clara Gaymard, mais à condition de le faire bien, vraiment bien, et de s'en donner les moyens.

Et quid de la responsabilité des médias dans la déprime collective ? Il y a ce que disent les médias, et il y a ce que les gens pensent : si un film est nul, le public n'y va pas, et l'excellence des critiques ne peut rien y changer.

Enfin, selon Clara Gaymard, le défaut de dialogue social, à la différence de ce qui se passe en Allemagne, trouve son origine dans la façon dont la reconstruction après la Second guerre mondiale a été envisagée dans l'un et l'autre pays : l'Allemagne, qui ne pouvait plus faire confiance à la politique, s'est reconstruite pour et par l'économie ; la France s'est quant à elle reconstruite d'abord politiquement, refaisant de l'Etat ce pilier central autour duquel tout gravite, mais qui, devenu obèse, dysfonctionne régulièrement.

Jack Aschehoug (H.72), Isabelle Loupot (M. 03) et Catherine Noel-Fiacre (M. 04)

***************************************************************************

Le groupement HEC Finance d’Entreprise a organisé le mardi 27 Mai dernier une conférence sur le thème « Chasseurs : Mode d’Emploi ».

A cette occasion, les 50 participants ont pu écouter et interroger 2 responsables de cabinets de recrutement fonctionnant sur des « Business models » différents :

Ludovic Bessière, National Business Director chez Hays France & Luxembourg / Division Finance & Comptabilité.

Hédy DZIRI, Associé cofondateur, TAYLOR RIVER.

Nos deux intervenants ont décrypté pour nos camarades le monde de la chasse et des cabinets de recrutement, ainsi que le comportement attendu de la part des candidats à la fois vis-à-vis de leurs interlocuteurs au sein des cabinets de recrutement et lors des entretiens eux-mêmes.

Nous nous limiterons ici à évoquer quelques idées-forces sur le sujet : 

1°  Des business models différents

Hays est un cabinet de recrutement spécialisé par métiers avec 15 bureaux en France : son cœur de métier est le Middle Management et il travaille sur un marché de Volume. Le cabinet a également une branche « Executive ».

Taylor River est un cabinet de 5 personnes, qui recrute du Middle au Top Management, et fait du sur-mesure, en accompagnant à la fois ses clients dans l’ensemble de ses besoins de recrutement et les candidats. Il propose une offre hybride de recrutement et de coaching.

2° Quelle est la démarche attendue des candidats ?

Tout d’abord, ne pas être attentiste, mais rester visible via les outils comme Linkedin et les bases de données comme Cadremploi. Egalement travailler le relationnel en amont avec les cabinets et chasseurs. La recherche des candidats se faisant au travers des candidathèques, des annonces, de la cooptation et de la chasse si nécessaire.

L’entretien avec le recruteur étant un moment-clef où 2 personnes ont besoin d’être rassurées, les attentes des recruteurs sont que :

-      Le candidat se soit renseigné sur le marché de l’entreprise et ses tendances.

-      Le candidat ait un vrai projet professionnel défini (et un positionnement ciblé).

-      Et qu’il sache se mettre « dans la tête du recruteur » pour se poser les bonnes questions.

L’adéquation d’un candidat peut s’analyser sous 3 angles :

-      L’environnement dans lequel le candidat va s’intégrer (entrepreneurial, international..).

-      Le contexte : recherche d’un DAF capable de bâtir/structurer ou réorganiser.

-      Les compétences : Techniques, Savoir-être.

Pour « vendre » son adéquation, il importe de sélectionner les compétences utiles dans le contexte et l’environnement de l’entreprise en mettant en avant 2 ou 3 messages-clés.

Au préalable, un travail préparatoire important du candidat est nécessaire sur :

-      son projet : type d’entreprise (groupe/ETI..), contexte (croissance, redressement..), culture d’ entreprise

-      son discours : il doit connaitre et exprimer ses avantages compétitifs et comparatifs, ce qui fait de lui un candidat unique.

3° Comment le cabinet gère-t-il la mission vis-à-vis de son client et des candidats ?

Lors du lancement de la mission, le rôle du consultant est de donner au client la vision du marché (type de profils disponibles, rémunération) et de mettre en adéquation le besoin du client et le profil recherché. Il doit ensuite gérer les peurs du client-recruteur, notamment de se tromper quant au candidat.

Le candidat doit donc aider le chasseur-recruteur à le « visualiser ailleurs », en se référant au modèle économique de l’ entreprise, et en mettant en valeur des compétences distinctives qu’il utiliserait dans le contexte de l’ entreprise.

Une fois le candidat choisi, le suivi de l’ intégration fait partie de la valeur ajoutée apportée par les cabinets de nos deux intervenant, avec des méthodes diverses.

Merci encore à nos deux intervenants et au public pour ses nombreuses questions pertinentes en fin de conférence.

Michel Matzinger (H86) et Nicolas Orfanidis (E11)

***************************************************************************

INVITATION

Groupement Gouvernance et Administrateurs
Groupement Finance d’Entreprise

Le CFO face au Board ou dans le Board : " Venez vivre l’expérience d’un vrai conseil d’administration et découvrir les soft skills qui font la différence "

Mercredi 10 septembre 2014 de 18h30 à 20h30
HEC Alumni
9 avenue du Président Roosevelt 75008 Paris 8ème
Métro : Champs-Elysées Clémenceau ou Franklin Roosevelt

Financier en entreprise, tu assistes pour la première fois au conseil d’administration de ta société pour y présenter le dossier d’investissement sur lequel tu as travaillé,…
Directeur financier, tu es nommé au Board d’une des filiales de ton groupe, ou sollicité pour être administrateur dans une PME qui souhaite bénéficier de ton expérience…
… le déroulement de la séance du conseil ne sera peut-être pas ce que tu attendais !
L’intelligence collective a-t-elle un avenir dans les conseils d’administration ? Ta personnalité et ta posture sont-elles bien mises en valeur ?
Nous te proposons de participer à un atelier interactif pour observer une séance de conseil, réfléchir, échanger,… et t’aider à te positionner.
L’atelier sera animé par :
- Bernard d’Oriano (E.82) chef d’entreprise, administrateur de plusieurs sociétés PME et start-up, psychothérapeute,
- Ralph Goldet, conseil spécialiste des aspects comportementaux et systémiques du Conseil d’Administration. Entrepreneur de spectacles et directeur d’acteurs
Plusieurs membres du Bureau du Groupement Finance d’Entreprise et du Bureau du Groupement Gouvernance et Administrateurs participeront à la réunion. Les places sont strictement limitées aux 50 premiers inscrits

ET VOUS, QUEL FINANCIER D'ENTREPRISE ÊTES-VOUS ?

Près de 200 invités se sont rassemblés le jeudi 13 mars dans l'auditorium d'EY à la tour First à La Défense pour cette soirée unique organisée par le Groupement Finance d'Entreprise pour célébrer le lancement du recueil "Finance d'entreprise : l'insoupçonnée richesse de ses métiers" édité en partenariat avec Option Finance.
Deux invitées de prestige ont débattu sous la houlette d'Emmanuel Lechypre, éditorialiste et directeur de l'observatoire de BFM Business : Françoise Gri, directrice générale du groupe Pierre & Vacances-Center Parcs, citée depuis plus de 10 ans parmi les 50 femmes d'affaires les plus influentes au monde par le magazine Fortune, et Dominique Lévy, directrice générale d'Ipsos France.
La soirée a allié sérieux et amusement, mêlant débats autour des métiers de la Finance d'Entreprise et quiz humoristiques où le public a pu voter en direct et voir les résultats s'afficher en temps réel sur un grand écran !

HEC Finance d'Entreprise : "we did it!"

Sylvie Bretones (M.97), présidente du Groupement Finance d'Entreprise a ouvert la soirée par un "we did it!", rappelant que le projet de recueil avait été porté par le bureau du Groupement pendant plus de deux ans et qu'il s'agissait d'une première au sein d'HEC Alumni pour un projet de cette envergure entièrement autofinancé.
Des remerciements ont notamment été adressés à nos partenaires (Altime Associés, Cabinet Bessé, EY, GGSM, HSBC, Nicholas Angell, Oracle et Option Finance) pour leur confiance, à HEC Alumni pour son soutien, aux participants aux interviews, ainsi qu'aux multiples associations professionnelles présentes pour le relais de l'événement.

Sylvie Bretones a souligné que l'objectif du recueil était d'incarner la variété, la richesse, ainsi que le dynamisme de nos métiers de la Finance d'Entreprise dans des environnements et secteurs variés, et avec des expériences différentes. Loin donc du "costume gris" collant aux métiers de la finance !
Le recueil est fondé sur les témoignages de 80 financiers d'entreprise mobilisés pour livrer leur vision de leur métier, de ses enjeux, mais aussi leur quotidien avec ses difficultés et ses satisfactions. Il a été publié en mars 2014 par Option Finance, véritable référence pour les financiers d'entreprise, avec une diffusion large, à plus de 12 000 exemplaires.

PREMIÈRE PARTIE : LES FINANCIERS D'ENTREPRISE

Surtout n'éteignez pas vos téléphones !

Après un premier quiz où pour une fois chacun a dû conserver son téléphone allumé, Emmanuel Lechypre a engagé le débat avec Françoise Gri en lui demandant de partager avec le public son expérience des relations avec les financiers et notamment ce qu'elle avait pu apprendre à leur contact.

"Grand respect" pour la fonction finance

Françoise Gri a exprimé son grand respect, acquis au sein du groupe IBM, pour la fonction finance qui était la véritable épine dorsale de ce groupe.
Les financiers sont pour elle des femmes et des hommes qui apportent de la rigueur dans les raisonnements des opérationnels.

Selon Françoise Gri, il est toujours bon de savoir dépasser les chiffres ; mais les business models sont têtus et souvent seuls les financiers regardent les chiffres avec ténacité. Enfin, le directeur financier est le dernier rempart pour les valeurs d'éthique et de bonne gestion et doit alerter si certains risques dérivent.

Le "bon financier" et l'intimité avec le DG

Sur la notion de "bon financier" citée par Emmanuel Lechypre, Françoise Gri nous a fait part de sa vision : un bon financier est une personne qui sait gérer le court-terme et le moyen-terme et par-dessus tout sait gérer les tensions. Son expérience lui a en effet fait connaître des situations où le court-terme, la relation avec les marchés avaient pris le pas sur l'intérêt de l'entreprise et ont pu pousser à de mauvaises décisions économiques.
Le directeur financier doit donc gérer un nombre important de dilemmes. Il doit être capable de dépasser la technique et de prendre en compte l'environnement présent, pour aider le patron et l'actionnaire à prendre la bonne décision. Trop de bonnes idées ont en effet été tuées dans l'œuf, car le financier, trop timoré, trop doctrinaire, n'avait pas su accompagner les opérationnels dans leurs idées.
Il a donc un rôle important et c'est un fort contributeur à la stratégie de l'entreprise, car celle-ci se traduit toujours en chiffres et in fine par des résultats.
Françoise Gri voit donc sa relation avec la Finance d'Entreprise comme une collaboration, une convergence des idées. Elle peut d'ailleurs partager une certaine intimité dans des situations difficiles avec son directeur financier, en particulier face aux marchés. Mais celui-ci n'est, in fine, pas plus proche du DG qu'un autre membre du comité de direction, car les résultats "se travaillent" avec tous.
Enfin, bonne nouvelle pour les financiers d'entreprise, le directeur financier peut évoluer à son avis vers la direction de l'entreprise, à condition d'être passé par de l'opérationnel avant.

La finance au quotidien

Emmanuel Lechypre a ensuite soulevé la question de l'interaction du directeur général avec les équipes financières.
Interaction au quotidien pour Françoise Gri, car le business se gère au quotidien et entraîne des relations proches avec les contrôleurs des différentes activités de l'entreprise, mais aussi des équipes en charge de la trésorerie, des relations avec les banques, ou de la communication financière envers les marchés.

DAF et DRH : chien et chat ?

Françoise Gri confirme que l' opposition DAF/DRH n'est pas qu'une légende et qu'il est vrai que les relations ne sont pas toujours très bonnes, du fait de cultures différentes et de façons de voir, de travailler, d'exprimer les choses autrement.
Ainsi, un DRH ne va pas de prime abord chiffrer ses actions et cherchera parfois à vouloir l'emporter à l'émotion sur un certain nombre de sujets. C'est toutefois aussi caricatural que de décrire le financier comme ne regardant que les chiffres et non l'aspect humain. Le directeur financier a aussi son mot à dire sur les sujets RH et vice versa. Dans une équipe de direction, chacun doit donner son avis sur tous les sujets de l'entreprise et au final, DAF et DRH doivent travailler ensemble pour la bonne marche de l'entreprise.

Le profil du candidat idéal

Dans la suite de cet entretien sur les thèmes des Ressources Humaines, Emmanuel Lechypre a demandé à Françoise Gri de qualifier les profils qu'elle privilégie lorsqu'elle recrute.
Elle souligne tout d'abord que recruter est la chose la plus difficile qui soit : quand vous vous séparez d'une personne, vous savez pourquoi et n'avez pas de doutes, mais lorsque vous recrutez, les choix ne sont pas faciles et les doutes nombreux.
Pour le profil, cela dépend avant tout du poste, mais deux caractéristiques s'imposent : Françoise Gri est sensible en premier lieu à l'énergie dégagée par une personne, à sa capacité à tenir et à entraîner longtemps une équipe avec elle. En second lieu, à la capacité à se faire un jugement sur des sujets où il n'y a pas de réponse binaire, plus particulièrement à cette capacité à prendre en compte des faits et à se faire un jugement avec un niveau d'informations incomplet. C'est une réelle qualité du management, qui permet de faire la différence à un certain niveau.

Le public attentif aux débats

Le directeur financier, croisement d'Astérix et d'un lynx !

Après ce tour d'horizon de la fonction finance et de ses relations au sein de l'entreprise, la soirée s'est poursuivie avec un "Portrait chinois" très instructif où le public a manifesté de nouveau ses choix avec humour et bon sens !
Ainsi, à la question "Si le directeur financier était une figure géométrique", le carré s'est imposé, mais certains ont aussi choisi le trapèze au motif que le directeur financier fait parfois des acrobaties et doit savoir jongler comme dans les arts du cirque.

Pour l'animal associé au directeur financier, Françoise Gri a choisi le lynx pour la rapidité et la vue, car un financier doit avoir un regard précis et savoir se projeter.
De même, elle a associé le directeur financier au grand orgue du fait que c'est un instrument extrêmement riche, joué avec les mains et les pieds et permettant de multiples combinaisons.
Comme personnage de BD, elle a toutefois repoussé l'image de Jolly Jumper, car le directeur financier n'est pas le "support" du chef, il s'agit plutôt d'un tandem. Elle lui a donc préféré l'image d'Astérix : je défends mon entreprise et je me bats pour mon groupe.

DEUXIÈME PARTIE : LES DIRIGEANTS ET LES NOUVELLES TECHNOLOGIES

Financiers, complices et ennemis...

Après ce quiz dynamique et salué par de nombreux rires de la salle, Françoise Gri a été rejointe par Dominique Levy, directrice générale d'Ipsos France, pour échanger sur la communication et les nouvelles technologies.
Conformément au thème de la soirée, elle a tout d'abord été interrogée sur sa propre expérience vis-à-vis de la fonction finance. Dominique Levy a indiqué au public non sans humour que sa relation à la fonction Finance chez Ipsos est duale, car le directeur financier de la filiale française est son "complice", alors que les financiers du groupe sont "l'œil de Moscou". Les relations ne sont généralement pas conflictuelles, sauf en période budgétaire, nous a-t-elle assuré d'un air amusé.
Chaque fonction, DG et DAF, a toutefois sa vision sur les chiffres et pas forcément la même interprétation. Il est en tout cas nécessaire à ses yeux d'échanger avec les financiers, car à travers les chiffres, ils apportent du réalisme, des indicateurs financiers qui aident à se rendre compte des améliorations et finalement à mieux comprendre le métier de l'entreprise.
Ipsos est aussi confronté à une problématique propre et actuelle, car le groupe doit faire face à de nouveaux concurrents sur son marché, qui proposent des approches de valeur radicalement différentes.
Ces concurrents peuvent être des entreprises de conseil, des clients qui se dotent d'outils pour poser des questions eux-mêmes ou des médias qui réalisent des consultations de lecteurs. Cette concurrence est extrêmement émiettée et les financiers interviennent ici pour aider à comprendre leurs business models, comment ces nouveaux entrants gagnent de l'argent. Ils "décortiquent" pour cela leurs modèles financiers afin de détecter des solutions innovantes pour Ipsos.

DAF : twitter ou ne pas twitter ?

Emmanuel Lechypre a ensuite lancé le débat sur les rapports des dirigeants avec les nouveaux medias sociaux et sur les changements apportés par les nouvelles technologies, notamment au travail et quant à la communication des dirigeants.
Dominique Levy a d'abord souligné la notion aujourd'hui prégnante de "personal branding", à savoir utiliser les réseaux sociaux pour se constituer une identité digitale.
Elle a toutefois recommandé aux directeurs financiers d'être très vigilants avec Twitter, car c'est un exercice à haut risque : il est tentant de donner son avis, voire son sentiment sur tout et n'importe quoi. Cette pratique de l'instantanéité fait qu'à un moment, le "mot de trop" pourra être écrit.

Un débat animé sur les nouveaux vecteurs de communication

Ne pas être sur Twitter serait toutefois une erreur, car il y a un intérêt à s'en servir comme un outil de veille sur les sujets auxquels on porte de l'intérêt.
Twitter en tant que responsable dans une entreprise doit donc être considéré comme un canal de communication supplémentaire pour l'entreprise. Cela doit avoir un sens pour le groupe

Croire qu'en évitant ce sujet, on le gérera mieux, est une erreur.

Françoise Gri ne partage toutefois pas cet avis pour différentes raisons : il n'existe plus de différences entre vie publique et vie privée pour des personnes publiques qui évoluent en permanence dans un univers sous "menace" médiatique. Il est donc indispensable pour des managers d'un certain niveau, qui sont forcément les représentants de leurs entreprises sur les réseaux sociaux, d'apprendre à gérer cette situation et d'apprendre à twitter. Cet apprentissage est encore très loin d'être fait, mais croire qu'en évitant ce sujet, on le gérera mieux, est une erreur. En effet, d'autres twitteront à leur place dans un environnement public.
Il faut toutefois résister aux interpellations et il est vrai qu'il est difficile de ne pas céder à la tentation de répondre de suite. Les réseaux sociaux entraînent donc des exigences croissantes en termes de transparence et d'immédiateté.
La question sur le comportement du directeur financier par rapport à ces exigences n'appelle pas de bonne réponse car nous sommes au tout début de l'histoire. Toutefois, cela pourrait devenir un problème car la gestion des données financières obéit à des règles maîtrisées aujourd'hui, mais qui seront potentiellement bousculées lorsque des collaborateurs de l'entreprise feront passer sur les réseaux sociaux des informations internes à celle-ci. Nous en sommes encore loin, mais les directeurs financiers doivent se préparer et apprendre à gérer ce type de crises autour de la communication financière.

La parole publique devient permanente

Dominique Levy ajoute à ce sujet que nous sommes actuellement en France dans un paroxysme de défiance. Pessimisme et défiance sont aujourd'hui deux caractéristiques majeures de la France, 82% des français estimant ainsi qu'on ne se méfie jamais assez.
En second lieu, il faut noter la perméabilité extrême des cercles : toutes les communications s'adressent à tous aujourd'hui et n'importe qui disposant de l'information, peut la transformer, se l'approprier et la réinterpréter ou la re-twitter. C'est une difficulté pour ceux qui parlent aujourd'hui au nom des entreprises et surtout pour ceux qui parlent d'argent, comme les financiers.

Des cadeaux !

Après ce débat intéressant et d'actualité sur les nouvelles technologies, les réseaux sociaux et la communication des dirigeants et notamment du directeur financier, un interlude a été proposé au public avec une tombola dont les prix étaient de sympathiques dessins encadrés de @ffix sur les financiers d'entreprise. Les membres du bureau HEC Finance d'Entreprise ont eu l'honneur de tirer au sort les noms des heureux gagnants !

Le voyage au cœur de la Finance d'Entreprise

Il était alors temps de conclure la soirée. Conclusion apportée par Jacques Madinier (H.78) au nom du groupement HEC FE qui nous rappelait les points forts de ce voyage au cœur de la Finance d'Entreprise effectué pendant ces deux heures, et par Mireille Faugère (H.78), présidente de l'association d'HEC Alumni.
Cette dernière a tenu à féliciter et à remercier le groupement HEC FE et notamment sa présidente Sylvie Bretones. Elle a salué cette énergie positive à construire cette soirée spectaculaire et à éditer ce recueil de portraits. C'est la démonstration de ce qu'un réseau d'anciens élèves peut faire avec de la convivialité, de la solidarité, des valeurs, et la capacité à porter les intérêts d'un groupement et à rayonner auprès des autres associations professionnelles de la Finance d'Entreprise et des associations d'anciens de grandes écoles.

Il ne restait plus à la présidente du groupement FE, Sylvie Bretones, qu'à remercier le public. Nos 200 invités ont alors pu accéder au cocktail en heureux possesseurs du recueil "Finance d'Entreprise : l'insoupçonnée richesse de ses métiers" et passer au stand photo pour conserver un souvenir de cette soirée mémorable.

En quelques clics, retrouvez :
Les photos de la soirée
La vidéo des financiers interviewés
Article HEC Alumni
Et bien sûr
l'e-book "finance d'entreprise, l'insoupçonnée richesse de nos métiers"
Nous vous invitons à relayer ces liens dans vos réseaux !

Nicolas Orfanidis (E.11)