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Sylvie, quel est votre parcours ?
Ingénieur de l’Ecole Centrale Marseille et d’un Mastère de Finance à HEC, j’ai tout de suite exercé dans la finance d’entreprise. Aujourd’hui, je suis directrice financière des activités maîtrise d’ouvrage et ferroviaire de Vinci Concessions. J’ai toujours travaillé dans le monde des grands projets, un secteur avec une forte dimension ingénierie financière et « haut de bilan ».
Les membres du bureau au 01/01/2015 :
Ils ont fait partie de notre bureau :
HECFE a organisé plusieurs SppedNetworking avec, à chaque fois, 4 séances avec 10 camarades financiers en recherche active, et une cinquième séance de «SpeedNetWorking» avec des chasseurs de tête, sur le principe du "speed dating".
Chaque candidat verra chacun des 10 chasseurs en tête-à-tête pendant 10 mn.
Afin de se préparer au jour J, des « séances d’entrainement» sont donc organisées avec des «entraineurs». Le rôle de l’entraineur consiste à jouer le rôle du « chasseur pour un soir », autrement dit à rencontrer chacun des 10 candidats pendant exactement 7 minutes : 3 mn où le candidat se présente, 1 mn de questions, 2 mn de debriefing, sachant qu’il y a en tout 10 candidats. Il n’est pas besoin d’avoir des compétences particulières pour se faire, le principal étant la capacité d’écoute et de feed back.
Nous vous livrons ici le retour d’expérience de nos deux premières séances.
Commentaires des entraineurs
Commentaires des candidats
Billet n°11 - Retour sur des parcours de financiers d’entreprise par Sylvie Bretones
Un peu plus de 50 financiers d’entreprise parmi les 80 interviewés ont décrit leur parcours en fonction des métiers qu’il ont exercés, vous retrouverez une synthèse très visuelle en p. 11 du recueil.
Tout d’abord, il n’y pas que la finance d’entreprise dans la vie, il y a l’audit externe aussi ! (un métier exercé par près d’un quart d’entre eux), et l’univers des autres possibles (conseil, banque, opérations …) pratiqué par un petit tiers.
Ces fonctions auront été exercées par des experts comme par des profils plus généralistes ; on retrouve ainsi d’anciens auditeurs externes dans les métiers de l’audit interne, de la consolidation, de la comptabilité, mais aussi en direction financière ou en M&A. Sans surprise, l’audit externe reste un sésame …. Si l’on imagine l’audit interne en début de carrière, il est plus difficile d’anticiper comment s’insère l’expérience dans un autre métier tel que le conseil, la banque, les opérations, tant les parcours peuvent être différents. On retrouve ces profils aujourd’hui dans des métiers qui nécessitent une compréhension fine du business de l’entreprise (Commfi, M&A, Risk Management, direction financière) ou bien des métiers plus récents (credit management), ou encore avec des passerelles évidentes (les départements financements et trésorerie intègrent régulièrement d’anciens banquiers).
Comme on pouvait s’y attendre, les métiers d’audit interne, de comptabilité, de consolidation, de fiscalité, sont des métiers d’expert. La fiscalité apparaît comme LE métier dans lequel « on peut passer une vie, tellement il y a de facettes à découvrir » pour reprendre l’expression d’un des fiscalistes interviewés, nos fiscalistes ayant, tous sauf une, exercé uniquement ce métier !
La moitié des interviewés sont passés par le contrôle de gestion, c’est une expérience riche et reconnue, qu’elle soit sur le terrain pour accompagner les opérationnels ou bien en « central » sur des sujets de contrôle financier.
Quant à nos directeurs financiers, ce sont ceux qui ont exercé le plus de métiers de finance d’entreprise, sans surprise non plus.
Toutefois, une lecture plus fine amène aux réflexions suivantes :
· En moyenne, les directeurs financiers de l’échantillon ont exercé deux métiers de finance d’entreprise avant de devenir directeur financier. Les professionnels des autres métiers ont en général exercé un seul autre métier ; sauf ceux pour qui, la direction financière est une étape de leur parcours, et qui sont aujourd’hui directeur du contrôle de gestion, de la commfi ou du M&A. Ceux-là, ont des parcours plus polyvalents avec également deux autres métiers exercés (dont DAF) en plus de leur métier actuel.
· Un chiffre qui en dit long : 3 directeurs financiers sur les 13 interrogés l’ont toujours été : ont-ils débuté « chargé de mission » auprès d’un directeur financier avant de prendre les rennes d’une direction financière de filiale ? En ont-ils toujours tellement eu envie qu’ils ont toujours été dans cette posture ? Ces trois-là ne déclarent d’ailleurs aucune autre expérience, ni en audit externe, ni en banque ou conseil ….
· Enfin, il existe des parcours tout à fait atypique, nos deux profils les plus variés sont aujourd’hui directeurs des financements et de la trésorerie et directeur de la consolidation, après avoir pratiqué quatre autres métiers de finance d’entreprise, ils partagent en commun la comptabilité et le risk management !
A noter, les métiers ont été conjugués au masculin pour faciliter la lecture de ce billet. Nous n’avons pas constaté de différence entre les hommes et les femmes en ce qui concerne la variété ou la spécialisation des parcours.
Nous avons toutefois pu remarquer que si les équipes de finance d’entreprise sont très mixtes, on retrouve proportionnellement beaucoup plus de femmes en comptabilité / consolidation et normes, plus d’hommes en M&A et financement / trésorerie, le contrôle de gestion ressortant très mixte. Enfin, la fonction de directeur financier se féminise, même si les femmes restent rares au sein du SBF 250.
Il y a donc des parcours type, nous le savons, mais il y a aussi tant de parcours plus atypiques qui méritent tout autant, si ce n’est plus, d’être mis en lumière !
Billet n° 10 - La consolidation, un métier passionnant ?! par Véronique Ehrhard
Quand on parle de la consolidation, il y a plusieurs idées reçues qu’il faut abandonner.
D’abord, vous avez dit « bean counter » ? La consolidation est bien loin de cette image surannée ! En réalité, on est plus prêt de… la linguistique. En effet, si l’on en croit Sebastien Durchon, Responsable consolidation chez Carrefour, « la consolidation est ….un langage qui essaie, à travers les comptes, de donner une image précise de la réalité économique de l’entreprise ». Autrement dit, la consolidation, c’est l’art de codifier la réalité en chiffres….en utilisant pour cela une « grammaire », c’est-à-dire des règles précises et sophistiquées appelées normes. Pour cela, il faut bien connaitre non seulement la « grammaire » en question, mais aussi l’entreprise dans ses détails. Exit le « bean counter » et une première raison de trouver ce métier passionnant !
Alors me direz-vous, c’est merveilleux, puisque, loin des imprécisions du langage parlé, la consolidation transforme donc la réalité de l’entreprise en un langage chiffré sans ambiguïté, auquel l’investisseur peut se fier sans arrière-pensée. Hélas, pas si simple et il nous faut, là aussi, oublier une autre idée reçue : un chiffre n’est pas une réalité « absolue » ! En effet, si la consolidation est bien un « langage de chiffres » ….. il existe en fait plusieurs langues : USGAAP, IFRS, normes locales …..autant de « grammaires » différentes qui font que les chiffres produits ne sont pas des vérités « absolues », mais seulement des vérités « relatives » que l’on ne peut comprendre sans en comprendre la norme sous-jacente…tout comme on ne peut comprendre une langue sans en comprendre la culture sous-jacente. Maitriser cette complexité –être en quelque sorte « polyglotte en chiffres » - un impératif pour aider l’entreprise à communiquer à travers ses chiffres, et une deuxième raison de trouver ce métier passionnant !
Billet n°9 - Fiabilité et valeur ajoutée : « Tout le monde à droit à l’erreur… sauf vous ! » se voient parfois rappeler les contrôleurs de gestion… par Bruno de Mauvaisin
La fiabilité des chiffres et le respect des délais sont considérés par une majorité de contrôleurs de gestion comme les risques principaux de leur métier. Et on les comprend ! Les données qu’ils produisent servant à prendre des décisions, plus d’un a perdu son poste pour avoir fourni des informations erronées…
La conséquence, c’est que, pour éviter de courir ce risque, le contrôleur de gestion est tenté de passer beaucoup de temps sur la production des chiffres, activité à faible valeur ajoutée, et, de ce fait, pas assez sur celles à forte valeur ajoutée, telles que produire des analyses pertinentes, anticiper les difficultés ou faire des propositions éclairées.
Le triangle bleu représente le temps passé par le contrôleur de gestion, celui en rose (en position inversée) représente la valeur ajoutée de ses tâches : les tâches de base - mise en place de procédures et de systèmes d’information, production dans les délais des reportings et tableaux de bord (résumées sous les termes « Organisation / Production ») - prennent souvent beaucoup de temps aux contrôleurs de gestion, mais ce ne sont pas celles qui ont la plus forte valeur ajoutée. Ce sont leurs analyses, leurs anticipations et leurs propositions qui contribuent le plus à la création de valeur pour l’entreprise. Or le risque existe qu’ils n’y consacrent pas suffisamment de temps, une fois accomplies les tâches de base.
Comment font les « bons » contrôleurs de gestion pour éviter ce risque :
- Ils maîtrisent bien les systèmes d'information en y investissant le temps nécessaire, ce qui leur fait gagner ensuite du temps.
- Ils vont à l’essentiel sans se disperser sur la production d’informations non indispensables
- Ils ne recherchent pas une trop grande précision des chiffres, grande consommatrice de temps, mais au contraire savent travailler avec des ordres de grandeurs.
- Ils savent ne pas accéder à toutes les demandes des clients internes (trop spécifiques, trop « coûteuses » à établir, trop changeantes…), tout en conservant le sens du service vis à vis de ces clients !