Billet n°5 – Risk Management par Christian Catallo

« Cette expérience de risk manager me sert au quotidien dans mes fonctions de directeur financier ; elle m’a appris à porter un regard élargi sur les opérations et constitue un atout pour mettre la fonction financière au service du business » (encart  page 48)

C’est avec grand plaisir que je rebondis sur cet extrait d’interview d’ Olga Le Blanc Tyl (ex risk manager PwC et aujourd’hui directeur financier KLB group) au chapitre ‘gestion des risques’ car il est tout à fait symbolique du titre de notre recueil : Finance d’Entreprise , l’insoupçonnée richesse de ses métiers. On est en effet bien loin du vieux cliché du financier enfermé dans son bureau qui passe son temps à remplir des tableaux de chiffres !

Un poste en ’gestion des risques’, cela parait à priori moins noble que le Contrôle de Gestion, on craint de partir avec plusieurs handicaps :

- Champ d’action assez étroit, la cartographie des risques, avec une technicité inhabituelle en Finance (mesure de probabilité, on n’est plus dans le montant certifié ni le débit = crédit) ;

- Accueil dubitatif voire négatif des opérationnels, du genre : « en alourdissant les procédures on va nous tuer le business » .  

Voilà pourtant une fonction qui a su monter rapidement en puissance, puisque avec la nouvelle réglementation financière, l’ancien « petit inspecteur » planche désormais chaque année devant les membres du Conseil d’Administration et que les conclusions de ses diligences sont reprises dans la certification des comptes annuels !

En fait cette fonction est beaucoup plus proche de la Finance qu’on ne l’imagine :

- La survenance d’un risque majeur a en dernier ressort de lourdes conséquences financières ;

- Dans certains cas, l’entreprise peut réduire voire annihiler le risque moyennant certaines actions préventives (par ex. assurance spécifique) qui ont évidemment un coût, on se retrouve donc dans un cas d’arbitrage documenté typique de la Finance.

De même cette fonction, de par son impact sur les processus de l’entreprise, exige un relationnel tout en diplomatie et pédagogie vis-à-vis des managers au service d’une démarche de progrès collectif :

- Identifier les « propriétaires » des risques puis les sensibiliser à leur importance afin de finaliser la « cartographie des risques » ;

- Enfin rechercher le consensus sur les actions qui permettront d’optimiser leur gestion en « toute connaissance de cause ».

Bref autant d’atouts fort utiles lorsqu’on est directeur financier !

Billet n°4 - Eclaireur de gestion par Monique Huet

Pour ne pas se laisser enfermer dans une image du contrôle de gestion comme bureaucratique et castrateur, il n’est que d’observer la diversité des environnements dans lesquels il évolue. Prenons l’exemple du secteur des jeux, cité par Angel Corso, contrôleur de gestion chez Codere, interviewé pour le recueil « Finance d’Entreprise – l’insoupçonnée richesse de ses métiers ». Dans ce secteur, il existe beaucoup plus de leviers pour agir sur les entrées d’argent que sur les coûts, qui se bornent aux impôts et aux dépenses de personnel. Inutile donc de se placer en « contrôleur des coûts », voire en « coupeur de coûts » : mieux vaut surveiller le nombre de points de jeu et le revenu quotidien par point de jeu. Et impossible de se limiter à la routine d’un reporting bien normé et rodé : dans ce secteur des jeux les autorités, dans chaque pays, font évoluer régulièrement la réglementation, et de nouvelles offres rendues possibles par la technologie et Internet créent une nouvelle concurrence. Tout l’enjeu du contrôle de gestion est donc de choisir sur quels indicateurs se concentrer pour mesurer sans retard les résultats d’une stratégie et, mieux, capter les « signaux faibles » et les analyser pour donner à l’entreprise une capacité d’anticipation, toujours indispensable mais plus encore dans les secteurs au rythme d’évolution rapide.

Billet n°4 - Eclaireur de gestion par Monique Huet

Pour ne pas se laisser enfermer dans une image du contrôle de gestion comme bureaucratique et castrateur, il n’est que d’observer la diversité des environnements dans lesquels il évolue. Prenons l’exemple du secteur des jeux, cité par Angel Corso, contrôleur de gestion chez Codere, interviewé pour le recueil « Finance d’Entreprise – l’insoupçonnée richesse de ses métiers ». Dans ce secteur, il existe beaucoup plus de leviers pour agir sur les entrées d’argent que sur les coûts, qui se bornent aux impôts et aux dépenses de personnel. Inutile donc de se placer en « contrôleur des coûts », voire en « coupeur de coûts » : mieux vaut surveiller le nombre de points de jeu et le revenu quotidien par point de jeu. Et impossible de se limiter à la routine d’un reporting bien normé et rodé : dans ce secteur des jeux les autorités, dans chaque pays, font évoluer régulièrement la réglementation, et de nouvelles offres rendues possibles par la technologie et Internet créent une nouvelle concurrence. Tout l’enjeu du contrôle de gestion est donc de choisir sur quels indicateurs se concentrer pour mesurer sans retard les résultats d’une stratégie et, mieux, capter les « signaux faibles » et les analyser pour donner à l’entreprise une capacité d’anticipation, toujours indispensable mais plus encore dans les secteurs au rythme d’évolution rapide.

Billet n°3 - La Rebuffade du comptable par Florent de Cournuaud

En raccrochant, Pauline se dit que décidemment son président avait des exigences qui ne s’embarrassaient pas des contraintes des autres. L’assistante de Mr Leduc venait de lui dire que son patron souhaitait la voir immédiatement. Abandonnant son calcul des contributions en cash au titre des plans Articles 39.1 et 39.2, Pauline se leva, attrapa un cahier, un stylo et sa calculette fétiche et se dirigea vers le bureau de Mr Leduc, le saint des saints, dont on ne savait jamais si on ressortirait béni ou viré.

« Entrez donc et installez-vous à la table, je finis de répondre à cet idiot de Simon, incapable de sortir un produit dans les délais, et je suis à vous, ma chère Pauline. »

Après dix longues minutes, interminables, rythmées par le tapotement fastidieux de Mr Leduc sur son clavier, le président s’extirpa de son fauteuil en cuir et vint rejoindre Pauline à la table de travail.

 « J’ai entendu dire que nos résultats financiers vont être bons cette année »

« En effet, Monsieur le Président, nous avons moins vendu que prévu en cette fin d’année, et donc nous avons moins de coûts commerciaux, et donc nous avons de meilleurs résultats » expliqua Pauline d’un ton égal.

 « Cela ne va pas. A quoi cela sert d’avoir de bons résultats si aucun analyste ne les attend ! Il va falloir remédier à cela. Vous me passez une provision qui nous remet en ligne, légèrement au-dessus, de notre budget initial »

 « J’ai déjà fait le point avec l’ensemble des services opérationnels et nous avons identifié toutes les provisions pouvant être comptabilisées. Malheureusement l’écart reste trop grand et je crains de ne pas avoir les moyens de satisfaire votre demande. » se justifia Pauline dont les mains commencèrent imperceptiblement à trembler.

 « C’est votre job. Vous êtes directeur comptable, oui ou non. C’est à vous de trouver une solution et je ne veux pas savoir laquelle… »

 « mais c’est vous qui signez les comptes »

 « …et vous me trouvez un truc crédible : un litige, un taux d’impayés… »

« …et les commissaires aux comptes risquent… »

 « On se revoit à la réunion de clôture dans une semaine. Bonne journée, Pauline. »

Sans savoir pourquoi, pour la première fois de sa vie sans doute, Pauline sentit qu’elle perdait le contrôle d’elle-même. Que cette goutte, cette fameuse goutte de trop, portait en elle le dénigrement le plus radical de sa fonction, de son utilité à l’entreprise, de son rôle de « gardien du temple » qu’elle avait tant servie à ses équipes comptables, de son intégrité et de son intelligence. Oui, cette provision injustifiée était une goutte, une goutte visqueuse et immorale, une goutte viciée capable de polluer un océan de rigueur et de compétences.

Alors, Pauline se lâcha. Alors Pauline perdit sa mesure et quittant le bureau, elle murmura distinctement pour que le Président puisse l’entendre, comme un souffle asséchant, comme le cri victorieux du roi des Dipsodes : « Science sans conscience n’est que ruine de l’âme » et elle ferma la porte délicatement car le pouvoir n’aime pas le bruit.

Billet n°2 : Prendre la mesure d’un facteur de succès : la culture d’entreprise par Cyril Buzut

La culture d'entreprise est souvent la source d'intégration (ou de rejet) des nouveaux employés, qui comprennent quel rôle elle a eu - et a parfois encore - dans le succès de leur nouvelle employeur.

Cette culture évolue constamment, par des apports externes et internes. La direction générale doit évidemment sentir en permanence si cette évolution reste porteuse de succès ou s'il faut infléchir son orientation.

La finance, qui mesure ces succès, valide de facto l'impact de cette culture d'entreprise, et doit donc la comprendre et la mesurer au plus près. A défaut d'un travail de sociologue, le financier doit au moins avoir une compréhension analytique, tel un consultant, des ressorts de profitabilité. En s'imprégnant de cette culture, il facilite la collaboration avec les autres fonctions, rassurées de contribuer avec "un des leurs", au moins au niveau culturel ...

En externe, la culture d'entreprise peut être une source reconnue de différenciation, dont le financier pourra rappeler l'existence, évoquer les bénéfices, tout cela pour rassurer sur la continuité d'un avantage concurrentiel unique et non duplicable.

Mais l'imprégnation a ses limites. La culture financière actuelle célèbre davantage les cost killers, les synergies et la réalisation de tous les actifs ... parfois masqués ou inutilisés par la culture. La communauté financière, banquiers, analystes ou investisseurs, s'attachera tout autant à l'application de la culture financière contemporaine, qu'au maintien d'une culture d'entreprise qui n'apporterait plus de résultats financiers suffisants.

On retiendra donc de cette imprégnation une élégante patine pour la communication interne et externe.

Billet n°1 : Optimiser et sécuriser : injonction paradoxale ? par Monique Huet

Lorsque Philippe Messager, Directeur des Financements  et de la Trésorerie du Groupe EDF, décrit le métier de trésorier, il parle de deux rôles : optimiser et sécuriser. Optimiser, en trouvant les meilleurs financements, les meilleurs montages - les meilleurs, pas forcément le plus rémunérateurs. Avec l’arbitrage du couple rendement/risque, on passe sur l’autre rôle : sécuriser, en gérant les risques de change, de taux, de contrepartie…

Un autre des métiers les plus techniques de la finance est soumis à la même « injonction paradoxale » : il s’agit de la fiscalité. Tout comme le trésorier, le fiscaliste d’entreprise fait l’aller-retour permanent entre les risques du quotidien - exécution des flux pour l’un, déclarations fiscales pour l’autre - , et les opportunités lors de décisions stratégiques : projets d’investissements, choix d’implantation.

Notons cependant que le fiscaliste est moins bien loti que le trésorier. Tout d’abord, il ne dispose pas  de la même batterie d’outils de modélisation du risque :  quel ordinateur , quelle série statistique pourra donner la probabilité d’un contrôle fiscal ? Ensuite, l’accès à l’information est moins fluide : les marchés financiers se mondialisent, la fiscalité reste encore nationale. C’est par le filtre des équipes locales et des conseillers externes que le fiscaliste doit se faire son opinion sur les risques. Risques financiers bien sûr, par le montant des redressements, mais aussi risque d’image : la fiscalité nationale est un enjeu politique, et qui dit politique dit médiatique… Le trésorier est comparativement à l’abri sur ce plan.

On pourrait lister d’autres différences… mais je préfère conclure sur les ressemblances qui apparaissent à la lecture des nombreux entretiens réalisés pour le recueil « Finance d’Entreprise : l’insoupçonnée richesse de ses métiers ». En financement-trésorerie comme en fiscalité, des praticiens peu nombreux, un peu à l’écart des armées de contrôleurs de gestion. Des spécialistes, qui restent passionnés par leur métier car celui-ci évolue en permanence – puissance de l’informatique pour le trésorier, internationalisation pour le fiscaliste. Et la conscience de pouvoir, en connaissant bien les flux économiques de l’entreprise, créer beaucoup de valeur – même si peu autour d’eux le perçoivent.