Billet n°11 - Retour sur des parcours de financiers d’entreprise par Sylvie Bretones

Un peu plus de 50 financiers d’entreprise parmi les 80 interviewés ont décrit leur parcours en fonction des métiers qu’il ont exercés, vous retrouverez une synthèse très visuelle en p. 11 du recueil.

Tout d’abord, il n’y pas que la finance d’entreprise dans la vie, il y a l’audit externe aussi ! (un métier exercé par près d’un quart d’entre eux), et l’univers des autres possibles (conseil, banque, opérations …) pratiqué par un petit tiers.

Ces fonctions auront été exercées par des experts comme par des profils plus généralistes ; on retrouve ainsi d’anciens auditeurs externes dans les métiers de l’audit interne, de la consolidation, de la comptabilité, mais aussi en direction financière ou en M&A. Sans surprise, l’audit externe reste un sésame …. Si l’on imagine l’audit interne en début de carrière, il est plus difficile d’anticiper comment s’insère l’expérience dans un autre métier tel que le conseil, la banque, les opérations, tant les parcours peuvent être différents. On retrouve ces profils aujourd’hui dans des métiers qui nécessitent une compréhension fine du business de l’entreprise (Commfi, M&A, Risk Management, direction financière) ou bien des métiers plus récents (credit management), ou encore avec des passerelles évidentes (les départements financements et trésorerie intègrent régulièrement d’anciens banquiers).

Comme on pouvait s’y attendre, les métiers d’audit interne, de comptabilité, de consolidation, de fiscalité, sont des métiers d’expert. La fiscalité apparaît comme LE métier dans lequel « on peut passer une vie, tellement il y a de facettes à découvrir » pour reprendre l’expression d’un des fiscalistes interviewés, nos fiscalistes ayant, tous sauf une, exercé uniquement ce métier !

La moitié des interviewés sont passés par le contrôle de gestion, c’est une expérience riche et reconnue, qu’elle soit sur le terrain pour accompagner les opérationnels ou bien en « central » sur des sujets de contrôle financier.

Quant à nos directeurs financiers, ce sont ceux qui ont exercé le plus de métiers de finance d’entreprise, sans surprise non plus.

Toutefois, une lecture plus fine amène aux réflexions suivantes :

· En moyenne, les directeurs financiers de l’échantillon ont exercé deux métiers de finance d’entreprise avant de devenir directeur financier. Les professionnels des autres métiers ont en général exercé un seul autre métier ; sauf ceux pour qui, la direction financière est une étape de leur parcours, et qui sont aujourd’hui directeur du contrôle de gestion, de la commfi ou du M&A. Ceux-là, ont des parcours plus polyvalents avec également deux autres métiers exercés (dont DAF) en plus de leur métier actuel.

· Un chiffre qui en dit long : 3 directeurs financiers sur les 13 interrogés l’ont toujours été : ont-ils débuté « chargé de mission » auprès d’un directeur financier avant de prendre les rennes d’une direction financière de filiale ? En ont-ils toujours tellement eu envie qu’ils ont toujours été dans cette posture ? Ces trois-là ne déclarent d’ailleurs aucune autre expérience, ni en audit externe, ni en banque ou conseil ….

· Enfin, il existe des parcours tout à fait atypique, nos deux profils les plus variés sont aujourd’hui directeurs des financements et de la trésorerie et directeur de la consolidation, après avoir pratiqué quatre autres métiers de finance d’entreprise, ils partagent en commun la comptabilité et le risk management !

A noter, les métiers ont été conjugués au masculin pour faciliter la lecture de ce billet. Nous n’avons pas constaté de différence entre les hommes et les femmes en ce qui concerne la variété ou la spécialisation des parcours.

Nous avons toutefois pu remarquer que si les équipes de finance d’entreprise sont très mixtes, on retrouve proportionnellement beaucoup plus de femmes en comptabilité / consolidation et normes, plus d’hommes en M&A et financement / trésorerie, le contrôle de gestion ressortant très mixte. Enfin, la fonction de directeur financier se féminise, même si les femmes restent rares au sein du SBF 250.

Il y a donc des parcours type, nous le savons, mais il y a aussi tant de parcours plus atypiques qui méritent tout autant, si ce n’est plus, d’être mis en lumière !

Billet n° 10 - La consolidation, un métier passionnant ?! par Véronique Ehrhard

Quand on parle de la consolidation, il y a plusieurs idées reçues qu’il faut abandonner.

D’abord, vous avez dit « bean counter » ? La consolidation est bien loin de cette image surannée ! En réalité,  on est plus prêt de… la linguistique. En effet, si l’on en croit Sebastien Durchon, Responsable consolidation chez Carrefour, « la consolidation est ….un langage qui essaie, à travers les comptes, de donner une image précise de la réalité économique de l’entreprise ». Autrement dit, la consolidation, c’est l’art de codifier la réalité en chiffres….en utilisant pour cela une « grammaire », c’est-à-dire des règles précises et sophistiquées appelées normes. Pour cela, il faut bien connaitre non seulement la « grammaire » en question, mais aussi l’entreprise dans ses détails. Exit le « bean counter » et une première raison de trouver ce métier passionnant !

Alors me direz-vous, c’est merveilleux, puisque, loin des imprécisions du langage parlé, la consolidation transforme donc la réalité de l’entreprise en un langage chiffré sans ambiguïté, auquel l’investisseur peut se fier sans arrière-pensée. Hélas, pas si simple et il nous faut, là aussi, oublier une autre idée reçue : un chiffre n’est pas une réalité « absolue » !  En effet, si la consolidation est bien un « langage de chiffres » ….. il existe en fait plusieurs langues : USGAAP, IFRS, normes locales …..autant de « grammaires » différentes qui font que les chiffres produits ne sont pas des vérités « absolues », mais seulement des vérités « relatives » que l’on ne peut comprendre sans en comprendre la norme sous-jacente…tout comme on ne peut comprendre une langue sans en comprendre la culture sous-jacente. Maitriser cette complexité –être en quelque sorte « polyglotte en chiffres » - un impératif pour aider l’entreprise à communiquer à travers ses chiffres, et une deuxième raison de trouver ce métier passionnant !

Billet n°9 - Fiabilité et valeur ajoutée : « Tout le monde à droit à l’erreur… sauf vous ! » se voient parfois rappeler les contrôleurs de gestion… par Bruno de Mauvaisin

La fiabilité des chiffres et le respect des délais sont considérés par une majorité de contrôleurs de gestion comme les risques principaux de leur métier. Et on les comprend ! Les données qu’ils produisent servant à prendre des décisions, plus d’un a perdu son poste pour avoir fourni des informations erronées…

La conséquence, c’est que, pour éviter de courir ce risque, le contrôleur de gestion est tenté de passer beaucoup de temps sur la production des chiffres, activité à faible valeur ajoutée, et, de ce fait, pas assez sur celles à forte valeur ajoutée, telles que produire des analyses pertinentes, anticiper les difficultés ou faire des propositions éclairées.

Le triangle bleu représente le temps passé par le contrôleur de gestion, celui en rose (en position inversée) représente la valeur ajoutée de ses tâches : les tâches de base - mise en place de procédures et de systèmes d’information, production dans les délais des reportings et tableaux de bord (résumées sous les termes « Organisation / Production ») -  prennent souvent beaucoup de temps aux contrôleurs de gestion, mais ce ne sont pas celles qui ont la plus forte valeur ajoutée. Ce sont leurs analyses, leurs anticipations et leurs propositions qui contribuent le plus à la création de valeur pour l’entreprise. Or le risque existe qu’ils n’y consacrent pas suffisamment de temps, une fois accomplies les tâches de base.

Comment font les « bons » contrôleurs de gestion pour éviter ce risque :

- Ils maîtrisent bien les systèmes d'information en y investissant le temps nécessaire, ce qui leur fait gagner ensuite du temps.

- Ils vont à l’essentiel sans se disperser sur la production d’informations non indispensables

- Ils ne recherchent pas une trop grande précision des chiffres, grande consommatrice de temps, mais au contraire savent travailler avec des ordres de grandeurs.

- Ils savent ne pas accéder à toutes les demandes des clients internes (trop spécifiques, trop « coûteuses » à établir, trop changeantes…), tout en conservant le sens du service vis à vis de ces clients !

Billet n°8 - Les comptables et l’incertitude par Jack Aschahoug

Voici une citation extraite d’une interview d’un Directeur Administratif et Financier : « J’ai souvent observé que les gens qui ont le profil comptable ont souvent du mal à évoluer vers un poste de DAF car ils ne sont pas à l’aise avec l’incertitude ». Passons sur le caractère quelque peu condescendant de ce jugement, et intéressons-nous  plutôt au trait de caractère allégué des « techniciens du chiffre », comme on les qualifie parfois. Les comptables ont-ils donc peur de l’incertitude ?

A y regarder de près, la comptabilité n’est jamais qu’un ensemble de conventions plus en moins complexes, destinées à traduire en nombres des activités économiques et des patrimoines entrepreneuriaux : la seule certitude qui en ressort est que les débits doivent être égaux aux crédits ! Tout le reste n’est que résultat de l’évaluation en termes monétaires des actifs, passifs, charges et produits de l’entreprise. Or, qui dit évaluation dit par nature jugement, appréciation, donc incertitude. Vu sous cet angle, comment les comptables pourraient-ils craindre l’incertain, quand le tréfonds de leur métier repose précisément sur lui ?

A cela s’ajoute, d’origine plus récente, l’immixtion dans les évaluations comptables de la volatilité des marchés : le sacro-saint principe du « mark to market » a envahi les plans comptables, fragilisant encore un peu plus, s’il en était besoin, les certitudes de nos techniciens du chiffre.

Alors bien sûr, les normes comptables constituent des référentiels commodes. Et comme leur observance est obligatoire certains comptables en viennent sans doute à oublier l’univers incertain de leur métier. C’est sans doute à ces comptables-là que songeait notre DAF. Mais d’autres au contraire savent relativiser : ceux-là sont « à l’aise avec l’incertitude » et devraient donc conserver toutes leurs chances pour « évoluer vers un poste de DAF ».

Billet n°7 - « Lire un bilan, c’est bien, connaitre son client, c’est mieux » par Armand Kpenou

En quelques mots, Christophe BASQUE, credit manager de Stanley Security Solutions France – groupe Stanley Black & Decker-  plante le décor.

La clé d’une gestion du risque de crédit maîtrisée ne passe pas que par la compilation et l’analyse de données chiffrées. Elle doit s’enrichir d’informations complémentaires provenant de diverses sources. Cette dimension de la fonction met en lumière au moins deux qualités essentielles pour être credit manager.

La première de ces qualités est la curiosité. Certes, un credit se doit d’être informé de la situation juridique et financière des principaux risques clients. Pour cela, il s’appuie sur des sources lui fournissant de l’information structurée, comme les agences de notations, les sociétés de renseignements commerciaux ou encore les assureurs-crédit.

Le credit manager doit aller au-delà de ces éléments et utiliser la palette d’outils de veille pour mettre en place, avec son équipe d’analystes crédit, des alertes sur chacun des clients à forte exposition ou à risque. Ces données lui remonteront des informations sur la vie des entreprises suivies, des produits qu’elles lancent, des évolutions de leurs périmètres, de leurs projets et de ce qui se dit (s’écrit)  sur elles.

Toute cette information n’a d’intérêt que si elle est structurée et partagée. Et c’est ici qu’une seconde qualité du credit manager se fait nécessaire. En effet, dans son rôle d’anticipation du risque de défaut de paiement, le credit manager transmet ses/ ces informations aux collaborateurs d’autres fonctions dans l’entreprise, en particulier aux commerciaux pour les prévenir d’éventuels risques liés aux règlements attendus ou futurs, ou leur signaler des opportunités non encore visibles dans des états financiers.

Naturellement, cette connaissance des clients renforce la crédibilité du credit manager, en particulier lorsqu’il doit adopter une position restrictive sinon d’opposition.

Billet n°6 - Pédagogie par Florent du Cournuaud

Les formations économiques à destination des opérationnels ont fleuri depuis quelques années. Quelle entreprise n’a pas aujourd’hui dans son catalogue de formation des sessions pour les opérationnels intitulées « Comprendre les enjeux financiers de l’entreprise ? », « Connaître les leviers du pilotage financier ? » ou bien encore « Mesurer sa contribution à la création de valeur ».

Mireille Chambellan, responsable du contrôle de gestion consolidé chez TDF, donne une première explication à ce phénomène en soulignant « le but de la formation était d’augmenter la connaissance sur les agrégats dont on parle (BFR, Ebitda etc) car beaucoup de gens croient savoir de quoi il s’agit mais ce n’est pas le cas ».

On demande aujourd’hui aux financiers d’entreprise d’être des « business partners », de développer la proximité avec les opérationnels et leur connaissance des enjeux métiers. Mais cela fonctionne dans les deux sens et un financier comprendra d’autant mieux un opérationnel qu’un opérationnel comprendra un financier ! D’où la nécessité pour les financiers de démocratiser leur domaine d’expertise, de communiquer oui, mais de manière pédagogique et ne pas hésiter à ré-expliquer les définitions des agrégats qu’ils utilisent. Car penser que l’interlocuteur sait de quoi il s’agit est souvent une erreur, d’autant plus qu’il y a peu de chance que celui-ci ait le courage de demander « excuse-moi, tu peux me rappeler ce que le I de EBIT signifie ? », « mais alors, le chiffre d’affaires, ce n’est pas toujours du cash ? » ou encore «dans le ROCE, comment calcule-t-on les capitaux employés ? ».

Finissons-en avec l’image du « comptable qui vous apporte une solution que vous ne comprenez pas à un problème que vous ne connaissiez pas ». Le financier doit être un modèle de transparence et de coopération, un pédagogue infatigable de son domaine car la finance est dorénavant l’affaire de tous. Dans ces conditions, autant faire en sorte que chacun ait un minimum de compréhension des postes d’un compte de résultat et d’un bilan. Cela renforcera le dialogue entre financiers et opérationnels qui ne sera plus biaisé par les malentendus. Alors, opérationnels, un conseil, inscrivez-vous vite aux formations financières !