Developing an International Career in Corporate Finance, December 15th 2014

A few months after “Chasseurs, Mode d’Emploi” in May, this second conference about the do’s and dont’s when interacting with Executive Search firms was held in English - a first for HEC Finance d’Entreprise, and a successful one : over 40 people attended.

The conference, hosted by DS Avocats and facilitated by Cyril BUZUT (H.94), presented both the executive search consultant’s view and the corporate finance client’s view.

Alain AMIEL, CFO GE Capital SAS and Productivity Leader GE Capital International, talked about the challenges and benefits of an international career, based on his experience within GE – a truly international company. In GE the culture is meritocratic: it’s not about who you know or where you studied, it’s about what you can do. So no certainty… but a lot of opportunities to re-invent oneself. Companies look for people who can easily adapt, which is a capacity you develop and prove in an international career.

Jeremy ALDERWICK, Founding Director of Alderwick Consulting, London, fully corroborates this view. For companies, it is not difficult to recruit smart talent, the challenge is to deploy experienced talent globally. For international roles, they recruit candidates based on achievements, or sometimes even more: “a bet on achievements”. In Jeremy’s experience, French candidates focus too much on hierarchy (“how big is my team?”) and not enough on achievements – up to the point that it is sometimes difficult, for the executive search consultant, to identify them from the resume!

Building an international mindset and allowing for diversity is key – a point that some French companies seem to have missed, as illustrated by a few press clippings. Jeremy further illustrated his point by having the audience read and vote on several resumes. His advice for International resume is without picture, marital status or age, all detailed in no more and no less than 2 pages.

Sophie TURPIN, also from Alderwick Consulting, gave useful advice about building an effective online profile (there are 350 M people on LinkedIn, how do you show up?) and preparing for interviews (the STAR model : Situation, Task, Action, Result).

The speakers’ final advice: leave the safe route, take some risks! When considering an international position, don’t ask “where is the job” or “what is the pay” - think about “what impact will I have”. To quote Sheryl Sandberg : “if you are offered a seat on a rocket ship, don’t ask what seat, just get on !”

After a very open Q&A session, conversations continued in the lounge where drinks were served – thank you to DS Avocats and to our fellow alumnus Bernard TEZE (H.85) for their hospitality!

Merci aux acteurs :

• Ralph Goldet, FSI local
• Pierre Jenny (H.84), premier banquier local
• Marc Triboulet (E.04), PDG-fondateur d’Extrudor
• Véronique Ehrhard (H.82), CFO
• Thomas Salvadori (H.01), Fonds d’investissement
• Florent de Cournuaud (M.91), Administrateur indépendant
• … et aux organisateurs, Monique Huet (H80) et Pierre Bouteille (H71).

FINANCE D’ENTREPRISE / GOUVERNANCE & ADMINISTRATEURS

UN BOARD EN “LIVE” ENFIN DÉCRYPTÉ

Le 10 septembre, les Groupements Finance d’Entreprise et Gouvernance et Administrateurs ont mobilisé des HEC aguerris pour faire vivre une séance de CA “en live” : le CFO au board. Mise en situation avec le cas Extrudor et débrief par des experts.

Lorsqu’un CFO se retrouve face au Board – ou, parfois, membre du Board -, tout ne se déroule pas toujours comme il l’avait prévu… Pour être mieux préparé à comprendre ce qui se joue au sein d’un conseil d’administration, quoi de mieux que de pouvoir observer une séance et l’analyser ? Tel était l’objectif de l’atelier très interactif organisé conjointement par les deux groupements: reproduire le déroulement du “board” d’une entreprise au seuil d’un investissement stratégique; puis “débriefer” avec Bernard d’Oriano (E.82), chef d’entreprise, administrateur de plusieurs sociétés et psychothérapeute, et Ralph Goldet (EMLyon 92), concepteur de la mise en situation Extrudor, consultant senior spécialiste des aspects comportementaux et systémiques de gouvernance.

1. LE CAS...

Extrudor, PME spécialisée dans deux métiers : l’extrusion industrielle du maïs fourrage pour matériaux isolants dans la construction durable (69 % du CA) et la production de galettes de maïs soufflé bio (31 % du CA), réalise un CA consolidé de 55 M€. Elle a réparti sa production entre l’Aquitaine (80 %) et, depuis 2005, l’Ukraine (20 %) pour réduire son exposition aux risques de catastrophes climatiques – en 2004, la tempête Siegfried a fortement endommagé l’outil industriel français – et bénéficier d’un avantage concurrentiel. Si le marché de l’isolation durable est prometteur et celui des galettes bio stable mais toujours profitable, Extrudor doit évoluer : son brevet pour matériaux isolants va tomber dans le domaine public en 2015...

Pour développer ses parts de marché, la direction compte se tourner vers des distributeurs plus spécialisés que les GSB (grandes surfaces de bricolage) pour s’assurer une montée en gamme auprès des acteurs du secteur (entreprises de construction, artisans et prescripteurs). Le PDG a un plan d’investissement, et à cette occasion envisage de faire entrer au capital une société égyptienne. Le 10 septembre, accompagné de sa CFO, elle aussi membre du “board”, il doit exposer ce plan aux quatre autres membres du Conseil d’Administration, représentant respectivement : la Caisse Régionale Autonome de Crédit d’Aquitaine (CRACA), entrée en 1999 au capital à hauteur de 25 % à la suite d’une renégociation de la dette consécutive à une hausse significative du BFR ; le Fonds d’investissement stratégique (FIS) de la région Aquitaine, entré à hauteur de 5 % du capital dans le sillage de la CRACA ; le fonds Blaekash, entré à hauteur de 33 % du capital lors de l’investissement réalisé en Ukraine en 2005 et qui a manifesté l’intention, lors du précédent CA, de récupérer sa mise dès 2015, faute de rendement suffisant ; enfin, un administrateur indépendant, CFO en exercice de Bigue Construction, une ETI du secteur de la construction, de taille européenne, qui met en œuvre les panneaux isolants d’Extrudor.

2. LA SÉANCE DU BOARD...

PDG – Bonjour et merci d’être présents à ce Conseil. Comme vous le savez, notre brevet arrive à expiration en 2015, mais j’ai une bonne nouvelle : un autre brevet a déjà été déposé. Nous allons pouvoir conserver nos parts de marché et même en gagner de nouvelles car notre nouveau procédé est inédit, sans concurrence, et tourné vers le BtoB. Par ailleurs, la société Bigue Construction, dont notre nouvel administrateur est directeur financier, peut nous faire gagner de nouveaux clients en Europe Centrale, où elle est bien implantée.

Blaekash – Je tiens à rappeler que les actionnaires n’ont pas touché 1 euro de dividendes depuis 2005.

CFO – Certes, mais vous avez valorisé votre participation.

CRACA – Si le fonds Blaekash part, je vais me poser des questions sur ma participation...

CFO – Voici les grandes lignes du nouveau business plan : notre nouveau projet va nous ouvrir le marché BtoB dont les marges sont supérieures à celui du marché des GSB. En investissant 3,8 millions, dont 0,8 en R&D, sur notre site d’Ukraine, nous pouvons compter sur une augmentation rapide du CA et un pay-back dès 2020, soit quatre ans seulement après le début de l’exploitation.

FIS – L’Ukraine ? Mais le problème, c’est de faire grandir le site d’Aquitaine, de moderniser l’outil industriel et de réduire les accidents du travail !

PDG – Il n’est pas dans mes intentions de détruire un seul emploi en Aquitaine.

Blaekash – Bonne idée, l’Ukraine offre une rentabilité supérieure !

Bigue C. – Et elle est proche du principal marché qui est en Europe Centrale.

FIS – Nous sommes entrés au capital pour aider une structure en Aquitaine, pas pour investir en Ukraine.

PDG – Revenons à la stratégie : nos effectifs sont à 80 % en France mais nous devons nous diversifier pour pérenniser ces emplois. Nous avons déjà failli tout perdre faute de diversification.

CRACA – Comment se fait-il que je découvre seulement maintenant ce nouveau procédé ? Et c’est aussi un changement complet de mode de distribution !

CFO – Qui permet un investissement plus faible.

Bigue C.  – Nous connaissons bien les circuits de distribution d’Europe Centrale.

Blaekash – Cela fait neuf ans que nous sommes entrés dans votre capital or nos attentes de TRI étaient fixées à 15 %... Comment allez-vous nous rembourser ?

PDG – Nous avons approché des investisseurs potentiels pour développer le marché. Nous sommes en discussion avec un industriel égyptien qui veut entrer sur le marché européen. Des synergies sont possibles.

CFO (se tournant vers Blaekash) – Ce projet de développement va valoriser votre participation !

Blaekash – L’Égypte est actuellement sous embargo ! Cela peut entacher notre réputation...

CFO – La pérennité est un but commun à nos deux sociétés.

FIS – L’emploi en Aquitaine va-t-il être menacé ?

Blaekash – Quel est le calendrier ?

CFO – Ne vous ai-je pas toujours donné des chiffres fiables ? Pour l’heure, nous devons nous concentrer sur la stratégie ! En 2015 expire le brevet qui sous-tend 40 millions de CA sur un total de 56. Avec ce projet, nous pérennisons l’entreprise et nous pourrons discuter de la sortie de Blaekash.

CRACA – Attention à la trésorerie... Votre BFR est déjà en train d’exploser ! Cette opération va mobiliser des fonds supérieurs, or je ne suis pas sûr de pouvoir vous suivre...

Blaekash – C’est un point effectivement très important. Vous consommez 60 % de la trésorerie alors que vous ne faites qu’un tiers du CA prévu !

CFO – Ces aléas de BFR sont précisément liés à la saisonnalité des achats de maïs. Sur le marché BtoB, nous aurons des clients toute l’année, ce qui n’est pas le cas sur le marché de la grande distribution.

PDG – Deux remarques. Il y aura certes une cannibalisation du marché car le brevet arrive à expiration en 2015, mais nous devons démarrer dès maintenant la nouvelle chaîne de production.

FIS – Et pourquoi ne pas créer une technopole dédiée au maïs en Aquitaine ?

PDG – Nous allons donc augmenter la production en Ukraine puis reconvertir l’outil industriel en Aquitaine.

Bigue C. – Au vu du TRI, bien supérieur à l’actuel, l’investissement paraît raisonnable.

CFO – Tout à fait. Avec un TRI à 28 %, cet investissement va booster la valeur des participations.

Blaekash – Je veux des chiffres : combien vaut cet investissement ? Si je n’ai pas de garantie de TRI, je ferai jouer ma minorité de blocage.

CFO – Ah... L’éternel gap entre l’entrepreneur et le banquier...

Interruption de la mise en situation pour passer au “débriefing”.

3. LE “DÉBRIEFING”

Invité à commenter le Conseil auquel il a assisté, le public a notamment souligné le “manque de ligne directrice”, l’absence de données partagées et de recherche de consensus. L’un des spectateurs, avocat américain, était frappé de voir chaque membre du Board se faire le représentant de ses seuls intérêts, au détriment de celui, global, de l’entreprise. D’autres se sont étonnés du “mélange des genres” : comment une même séance pouvait-elle traiter un sujet opérationnel et un autre lié à la sortie d’un actionnaire ?

En partant de la “mise en situation” construite par Ralph Goldet en partant de situations bien réelles, Bernard d’Oriano (E.82) a expliqué l’absence de consensus de ce CA par une cause essentielle : “Le contenu et le processus doivent être distingués, ce qui n’était pas le cas lors du conseil d’Extrudor ! Et naturellement, la frustration n’a fait que croître à mesure que le processus avançait.” Et Bernard d’Oriano de souligner que le représentant de Blaekash a d’emblée attaqué la position du PDG, générant aussitôt du stress, et que le PDG, même s’il a tenté de manipuler le CA, n’a jamais pu se départir d’une forme d’embarras : “C’est avant tout un promoteur, mais, là encore, c’est une source de stress pour les autres.”

Et la CFO ? “Elle apporte certes du raisonnement, des valeurs et des principes, tente d’ordonnancer les priorités et de faire des propositions, mais cela tient d’abord à sa personnalité et pas à sa fonction. Elle a tenté, à un moment, d’établir cette cohésion si désirée en faisant appel à des sentiments positifs, en jouant sur l’empathie, mais sans grand succès...”  Pas évident    d’être CFO et membre du board, rappelle Bernard d’Oriano : “Le CFO est la personne qui maîtrise les chiffres, or c’est un générateur de stress car cela peut mettre en porte-à-faux les autres membres du board.” Un point sur lequel revient Ralph Goldet, conseil spécialiste des aspects comportementaux et systémiques du CA : “La CFO a bien investi le rôle de celle qui veut réguler la réunion et elle a rappelé à plusieurs reprises que la stratégie était le point-clé de ce board. Mais c’est précisément le plus grand problème des CA que celui-là : énoncer collectivement une stratégie !”

À travers le représentant du FSI, c’est une figure “rebelle” qu’il faut voir, estime Bernard d’Oriano, tandis que le représentant de Blaekash, faute de réponse à ses demandes, finit par entrer en croisade. Quant à l’administrateur indépendant issu de Bigue Construction, faute de légitimité, il ne peut que dissimuler son embarras derrière une demande de chiffres...

Après le diagnostic, le “remède”...

Comment faire pour enrayer un processus aussi délétère ? “Il faut séparer le contenu, autrement dit les chiffres, du relationnel !” assure Bernard d’Oriano. Petit rappel : 93 % de la communication passe par le non-verbal... “Tout comme dans les vrais conseils, des blocs se sont formés durant cette mise en situation, rappelle Ralph Goldet. Par ailleurs, tout le monde a parlé en même temps, ce qui détruit de la valeur ajoutée en faisant monter la tension.”

“Les besoins psychologiques de l’être humain exigent des canaux de communication différents, rappelle Bernard d’Oriano. Il y a des CA admirablement organisés qui n’aboutissent à aucun consensus. Le point-clé, c’est que le CA n’est pas un groupe comme un autre car il réunit des personnes qui ont des origines et des cultures différentes, ce qui induit des conflits d’intérêts et des enjeux différents.”

Le consensus n’est pas pour autant impossible à atteindre. “Il faut adopter une posture adulte, explique Bernard d’Oriano. S’adapter au type de personnalité de l’autre afin de lui éviter le stress qui va bloquer la relation.” Comme le propose la psychologie, les êtres humains agissent toujours pour satisfaire des besoins psychologiques. En adaptant son action à ces demandes, il devient possible d’obtenir un résultat optimal. Or quels sont ces besoins ? “Il y en a trois, explique Bernard d’Oriano. Le premier est la “structure”, c’est-à-dire le besoin de savoir où je suis et ce que je suis par rapport aux autres. Le second besoin est la reconnaissance, autrement dit : me reconnaît-on pour ce que je suis ? Enfin, le troisième besoin est la stimulation, qui demande d’être intégrée à une action commune ou de recevoir des instructions pour agir.” Attention, toutefois : ces trois besoins ne peuvent être satisfaits que par ordre croissant ! Quelle conclusion en tirer ? “Que chaque membre d’un CA a l’un de ces trois besoins à satisfaire, ou plusieurs. Toute la difficulté consiste à les repérer et à agir en conséquence.”

ET VOUS, QUEL FINANCIER D'ENTREPRISE ÊTES-VOUS ?

Près de 200 invités se sont rassemblés le jeudi 13 mars dans l'auditorium d'EY à la tour First à La Défense pour cette soirée unique organisée par le Groupement Finance d'Entreprise pour célébrer le lancement du recueil "Finance d'entreprise : l'insoupçonnée richesse de ses métiers" édité en partenariat avec Option Finance.

Deux invitées de prestige ont débattu sous la houlette d'Emmanuel Lechypre, éditorialiste et directeur de l'observatoire de BFM Business : Françoise Gri, directrice générale du groupe Pierre & Vacances-Center Parcs, citée depuis plus de 10 ans parmi les 50 femmes d'affaires les plus influentes au monde par le magazine Fortune, et Dominique Lévy, directrice générale d'Ipsos France.

La soirée a allié sérieux et amusement, mêlant débats autour des métiers de la Finance d'Entreprise et quiz humoristiques où le public a pu voter en direct et voir les résultats s'afficher en temps réel sur un grand écran !

HEC Finance d'Entreprise : "we did it!"

Sylvie Bretones (M.97), présidente du Groupement Finance d'Entreprise a ouvert la soirée par un "we did it!", rappelant que le projet de recueil avait été porté par le bureau du Groupement pendant plus de deux ans et qu'il s'agissait d'une première au sein d'HEC Alumni pour un projet de cette envergure entièrement autofinancé.

Des remerciements ont notamment été adressés à nos partenaires (Altime Associés, Cabinet Bessé, EY, GGSM, HSBC, Nicholas Angell, Oracle et Option Finance) pour leur confiance, à HEC Alumni pour son soutien, aux participants aux interviews, ainsi qu'aux multiples associations professionnelles présentes pour le relais de l'événement.

Sylvie Bretones a souligné que l'objectif du recueil était d'incarner la variété, la richesse, ainsi que le dynamisme de nos métiers de la Finance d'Entreprise dans des environnements et secteurs variés, et avec des expériences différentes. Loin donc du "costume gris" collant aux métiers de la finance !

Le recueil est fondé sur les témoignages de 80 financiers d'entreprise mobilisés pour livrer leur vision de leur métier, de ses enjeux, mais aussi leur quotidien avec ses difficultés et ses satisfactions. Il a été publié en mars 2014 par Option Finance, véritable référence pour les financiers d'entreprise, avec une diffusion large, à plus de 12 000 exemplaires.

PREMIÈRE PARTIE : LES FINANCIERS D'ENTREPRISE

Surtout n'éteignez pas vos téléphones !

Après un premier quiz où pour une fois chacun a dû conserver son téléphone allumé, Emmanuel Lechypre a engagé le débat avec Françoise Gri en lui demandant de partager avec le public son expérience des relations avec les financiers et notamment ce qu'elle avait pu apprendre à leur contact.

"Grand respect" pour la fonction finance

Françoise Gri a exprimé son grand respect, acquis au sein du groupe IBM, pour la fonction finance qui était la véritable épine dorsale de ce groupe. 

Les financiers sont pour elle des femmes et des hommes qui apportent de la rigueur dans les raisonnements des opérationnels.

Selon Françoise Gri, il est toujours bon de savoir dépasser les chiffres ; mais les business models sont têtus et souvent seuls les financiers regardent les chiffres avec ténacité. Enfin, le directeur financier est le dernier rempart pour les valeurs d'éthique et de bonne gestion et doit alerter si certains risques dérivent.

Le "bon financier" et l'intimité avec le DG

Sur la notion de "bon financier" citée par Emmanuel Lechypre, Françoise Gri nous a fait part de sa vision : un bon financier est une personne qui sait gérer le court-terme et le moyen-terme et par-dessus tout sait gérer les tensions. Son expérience lui a en effet fait connaître des situations où le court-terme, la relation avec les marchés avaient pris le pas sur l'intérêt de l'entreprise et ont pu pousser à de mauvaises décisions économiques. 

Le directeur financier doit donc gérer un nombre important de dilemmes. Il doit être capable de dépasser la technique et de prendre en compte l'environnement présent, pour aider le patron et l'actionnaire à prendre la bonne décision. Trop de bonnes idées ont en effet été tuées dans l'œuf, car le financier, trop timoré, trop doctrinaire, n'avait pas su accompagner les opérationnels dans leurs idées. 

Il a donc un rôle important et c'est un fort contributeur à la stratégie de l'entreprise, car celle-ci se traduit toujours en chiffres et in fine par des résultats.

Françoise Gri voit donc sa relation avec la Finance d'Entreprise comme une collaboration, une convergence des idées. Elle peut d'ailleurs partager une certaine intimité dans des situations difficiles avec son directeur financier, en particulier face aux marchés. Mais celui-ci n'est, in fine, pas plus proche du DG qu'un autre membre du comité de direction, car les résultats "se travaillent" avec tous.

Enfin, bonne nouvelle pour les financiers d'entreprise, le directeur financier peut évoluer à son avis vers la direction de l'entreprise, à condition d'être passé par de l'opérationnel avant.

La finance au quotidien

Emmanuel Lechypre a ensuite soulevé la question de l'interaction du directeur général avec les équipes financières. 

Interaction au quotidien pour Françoise Gri, car le business se gère au quotidien et entraîne des relations proches avec les contrôleurs des différentes activités de l'entreprise, mais aussi des équipes en charge de la trésorerie, des relations avec les banques, ou de la communication financière envers les marchés.

DAF et DRH : chien et chat ?

Françoise Gri confirme que l' opposition DAF/DRH n'est pas qu'une légende et qu'il est vrai que les relations ne sont pas toujours très bonnes, du fait de cultures différentes et de façons de voir, de travailler, d'exprimer les choses autrement.

Ainsi, un DRH ne va pas de prime abord chiffrer ses actions et cherchera parfois à vouloir l'emporter à l'émotion sur un certain nombre de sujets. C'est toutefois aussi caricatural que de décrire le financier comme ne regardant que les chiffres et non l'aspect humain. Le directeur financier a aussi son mot à dire sur les sujets RH et vice versa. Dans une équipe de direction, chacun doit donner son avis sur tous les sujets de l'entreprise et au final, DAF et DRH doivent travailler ensemble pour la bonne marche de l'entreprise.

Le profil du candidat idéal

Dans la suite de cet entretien sur les thèmes des Ressources Humaines, Emmanuel Lechypre a demandé à Françoise Gri de qualifier les profils qu'elle privilégie lorsqu'elle recrute. 

Elle souligne tout d'abord que recruter est la chose la plus difficile qui soit : quand vous vous séparez d'une personne, vous savez pourquoi et n'avez pas de doutes, mais lorsque vous recrutez, les choix ne sont pas faciles et les doutes nombreux.

Pour le profil, cela dépend avant tout du poste, mais deux caractéristiques s'imposent : Françoise Gri est sensible en premier lieu à l'énergie dégagée par une personne, à sa capacité à tenir et à entraîner longtemps une équipe avec elle. En second lieu, à la capacité à se faire un jugement sur des sujets où il n'y a pas de réponse binaire, plus particulièrement à cette capacité à prendre en compte des faits et à se faire un jugement avec un niveau d'informations incomplet. C'est une réelle qualité du management, qui permet de faire la différence à un certain niveau.

Le public attentif aux débats

Le directeur financier, croisement d'Astérix et d'un lynx !

Après ce tour d'horizon de la fonction finance et de ses relations au sein de l'entreprise, la soirée s'est poursuivie avec un "Portrait chinois" très instructif où le public a manifesté de nouveau ses choix avec humour et bon sens !

Ainsi, à la question "Si le directeur financier était une figure géométrique", le carré s'est imposé, mais certains ont aussi choisi le trapèze au motif que le directeur financier fait parfois des acrobaties et doit savoir jongler comme dans les arts du cirque.

Pour l'animal associé au directeur financier, Françoise Gri a choisi le lynx pour la rapidité et la vue, car un financier doit avoir un regard précis et savoir se projeter.

De même, elle a associé le directeur financier au grand orgue du fait que c'est un instrument extrêmement riche, joué avec les mains et les pieds et permettant de multiples combinaisons. 

Comme personnage de BD, elle a toutefois repoussé l'image de Jolly Jumper, car le directeur financier n'est pas le "support" du chef, il s'agit plutôt d'un tandem. Elle lui a donc préféré l'image d'Astérix : je défends mon entreprise et je me bats pour mon groupe.

DEUXIÈME PARTIE : LES DIRIGEANTS ET LES NOUVELLES TECHNOLOGIES

Financiers, complices et ennemis...

Après ce quiz dynamique et salué par de nombreux rires de la salle, Françoise Gri a été rejointe par Dominique Levy, directrice générale d'Ipsos France, pour échanger sur la communication et les nouvelles technologies.

Conformément au thème de la soirée, elle a tout d'abord été interrogée sur sa propre expérience vis-à-vis de la fonction finance. Dominique Levy a indiqué au public non sans humour que sa relation à la fonction Finance chez Ipsos est duale, car le directeur financier de la filiale française est son "complice", alors que les financiers du groupe sont "l'œil de Moscou". Les relations ne sont généralement pas conflictuelles, sauf en période budgétaire, nous a-t-elle assuré d'un air amusé. 

Chaque fonction, DG et DAF, a toutefois sa vision sur les chiffres et pas forcément la même interprétation. Il est en tout cas nécessaire à ses yeux d'échanger avec les financiers, car à travers les chiffres, ils apportent du réalisme, des indicateurs financiers qui aident à se rendre compte des améliorations et finalement à mieux comprendre le métier de l'entreprise.

Ipsos est aussi confronté à une problématique propre et actuelle, car le groupe doit faire face à de nouveaux concurrents sur son marché, qui proposent des approches de valeur radicalement différentes.

Ces concurrents peuvent être des entreprises de conseil, des clients qui se dotent d'outils pour poser des questions eux-mêmes ou des médias qui réalisent des consultations de lecteurs. Cette concurrence est extrêmement émiettée et les financiers interviennent ici pour aider à comprendre leurs business models, comment ces nouveaux entrants gagnent de l'argent. Ils "décortiquent" pour cela leurs modèles financiers afin de détecter des solutions innovantes pour Ipsos.

DAF : twitter ou ne pas twitter ?

Emmanuel Lechypre a ensuite lancé le débat sur les rapports des dirigeants avec les nouveaux medias sociaux et sur les changements apportés par les nouvelles technologies, notamment au travail et quant à la communication des dirigeants.

Dominique Levy a d'abord souligné la notion aujourd'hui prégnante de "personal branding", à savoir utiliser les réseaux sociaux pour se constituer une identité digitale.

Elle a toutefois recommandé aux directeurs financiers d'être très vigilants avec Twitter, car c'est un exercice à haut risque : il est tentant de donner son avis, voire son sentiment sur tout et n'importe quoi. Cette pratique de l'instantanéité fait qu'à un moment, le "mot de trop" pourra être écrit.

Un débat animé sur les nouveaux vecteurs de communication

Ne pas être sur Twitter serait toutefois une erreur, car il y a un intérêt à s'en servir comme un outil de veille sur les sujets auxquels on porte de l'intérêt.

Twitter en tant que responsable dans une entreprise doit donc être considéré comme un canal de communication supplémentaire pour l'entreprise. Cela doit avoir un sens pour le groupe

Croire qu'en évitant ce sujet, on le gérera mieux, est une erreur.

Françoise Gri ne partage toutefois pas cet avis pour différentes raisons : il n'existe plus de différences entre vie publique et vie privée pour des personnes publiques qui évoluent en permanence dans un univers sous "menace" médiatique. Il est donc indispensable pour des managers d'un certain niveau, qui sont forcément les représentants de leurs entreprises sur les réseaux sociaux, d'apprendre à gérer cette situation et d'apprendre à twitter. Cet apprentissage est encore très loin d'être fait, mais croire qu'en évitant ce sujet, on le gérera mieux, est une erreur. En effet, d'autres twitteront à leur place dans un environnement public.

Il faut toutefois résister aux interpellations et il est vrai qu'il est difficile de ne pas céder à la tentation de répondre de suite. Les réseaux sociaux entraînent donc des exigences croissantes en termes de transparence et d'immédiateté.

La question sur le comportement du directeur financier par rapport à ces exigences n'appelle pas de bonne réponse car nous sommes au tout début de l'histoire. Toutefois, cela pourrait devenir un problème car la gestion des données financières obéit à des règles maîtrisées aujourd'hui, mais qui seront potentiellement bousculées lorsque des collaborateurs de l'entreprise feront passer sur les réseaux sociaux des informations internes à celle-ci. Nous en sommes encore loin, mais les directeurs financiers doivent se préparer et apprendre à gérer ce type de crises autour de la communication financière.

La parole publique devient permanente

Dominique Levy ajoute à ce sujet que nous sommes actuellement en France dans un paroxysme de défiance. Pessimisme et défiance sont aujourd'hui deux caractéristiques majeures de la France, 82% des français estimant ainsi qu'on ne se méfie jamais assez.

En second lieu, il faut noter la perméabilité extrême des cercles : toutes les communications s'adressent à tous aujourd'hui et n'importe qui disposant de l'information, peut la transformer, se l'approprier et la réinterpréter ou la re-twitter. C'est une difficulté pour ceux qui parlent aujourd'hui au nom des entreprises et surtout pour ceux qui parlent d'argent, comme les financiers.

Des cadeaux !

Après ce débat intéressant et d'actualité sur les nouvelles technologies, les réseaux sociaux et la communication des dirigeants et notamment du directeur financier, un interlude a été proposé au public avec une tombola dont les prix étaient de sympathiques dessins encadrés de @ffix sur les financiers d'entreprise. Les membres du bureau HEC Finance d'Entreprise ont eu l'honneur de tirer au sort les noms des heureux gagnants !

Le voyage au cœur de la Finance d'Entreprise

Il était alors temps de conclure la soirée. Conclusion apportée par Jacques Madinier (H.78) au nom du groupement HEC FE qui nous rappelait les points forts de ce voyage au cœur de la Finance d'Entreprise effectué pendant ces deux heures, et par Mireille Faugère (H.78), présidente de l'association d'HEC Alumni.

Cette dernière a tenu à féliciter et à remercier le groupement HEC FE et notamment sa présidente Sylvie Bretones. Elle a salué cette énergie positive à construire cette soirée spectaculaire et à éditer ce recueil de portraits. C'est la démonstration de ce qu'un réseau d'anciens élèves peut faire avec de la convivialité, de la solidarité, des valeurs, et la capacité à porter les intérêts d'un groupement et à rayonner auprès des autres associations professionnelles de la Finance d'Entreprise et des associations d'anciens de grandes écoles.

Il ne restait plus à la présidente du groupement FE, Sylvie Bretones, qu'à remercier le public. Nos 200 invités ont alors pu accéder au cocktail en heureux possesseurs du recueil "Finance d'Entreprise : l'insoupçonnée richesse de ses métiers" et passer au stand photo pour conserver un souvenir de cette soirée mémorable.

En quelques clics, retrouvez : 

Les photos de la soirée

La vidéo des financiers interviewés

Article HEC Alumni

Et bien sûr 

l'e-book "finance d'entreprise, l'insoupçonnée richesse de nos métiers"

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Nicolas Orfanidis (E.11)