Compte rendu de l’atelier Carrières du 20 janvier 2014 : Face à une crise de carrière faut-il « sauter le pas » et oser la transition ?

C’est la question un tant soit peu iconoclaste que nous avons posé à Domitille Tézé et Nicolas Bontron du cabinet Transition Plus lors de notre atelier HEC FE Carrières.

Domitille et Nicolas ont pour métier d’accompagner des cadres et dirigeants en « crise de carrière », et ils nous ont répondu à travers plusieurs cas réels, qui illustrent bien les diverses situations possibles.

1er cas, celui de Thibault, 46 ans, Senior banker coverage : après 6 années d’expatriation, Thibaut revient au siège en France mais a du mal à y retrouver ses marques. Il s’agit de ce que Transition Plus nomme un « trou d’air », c'est-à-dire une situation d’inconfort où on se demande s’il vaut mieux partir ou rester. Leur recommandation : avant tout prendre du recul, analyser la situation, envisager les différentes options possibles. Pour cela il est précieux de ne pas travailler seul, d’avoir l’éclairage de ses réseaux, à l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise, ou-pourquoi pas -d’envisager un accompagnement.

Autre cas, celui de Raphaelle, DAF dans une boîte d’électronique en LBO. Jérôme doit faire face à un départ subi. Selon Transition plus, il s’agit d’une crise de carrière « classique », comme nous en connaitrons tous, statistiquement, de une à quatre au cours de notre vie professionnelle. Leur recommandation : dédramatiser, apprendre à gérer et surtout ne pas se stigmatiser soi-même. Facile ? Non car la personne dans ce cas est souvent démunie car elle doit faire face à l’inconnu alors que sa confiance en elle est impactée. C’est une situation où il est donc particulièrement important de se faire aider. Cette aide peut permettre de reprendre le fil de l’action et d’aider à négocier soi-même son départ, un départ dans lequel on se sentira respecté sur tous les plans : professionnel, personnel et matériel. C’est la première étape vers un beau rebond professionnel.

Enfin, le cas de Jérôme. A 39 ans il est numéro 2 d’une direction financière d’une société cotée. Suite à l’arrivée d’ un nouveau CFO, Jérôme vit un enfer et se rapproche dangereusement du « burn out » . C’est une crise grave dans laquelle la prise de recul seule n’est plus possible. Accompagnée, il réalise que sa santé est en jeu et choisit de mettre en place un départ, qu’il négociera avec l’aide de Transition Plus. La sérénité financière ainsi acquise lui donnera le temps de se reconstruire puis, avec l’aide d’un consultant en outplacement , de mener une recherche d’emploi.

En quittant cet atelier, les participants sont partis avec quelques idées force :

- Un départ n’est jamais déshonorant en soi

- Bien gérer un départ facilite grandement le rebond, car il permet (souvent) de sécuriser les aspects matériels et (toujours) de garder confiance en soi . Pour cela il ne faut pas hésiter à se faire accompagner.

- Enfin, lorsque l’on se trouve dans une situation de « trou d’air », d’inconfort professionnel, il faut prendre l’initiative d’agir, d’analyser la situation et de considérer toutes les options, parmi lesquelles la mise en place d’un départ.

Finance d’entreprise : l’insoupçonnée richesse des ses métiers

Près de 200 participants étaient rassemblés jeudi 13 mars dans l’auditorium de Ernst & Young pour cette soirée unique dédiée à la Finance d’Entreprise et animée par Emmanuel Lechypre.

Sylvie Bretones présidente du groupement HEC Finance d’Entreprise a démarré la soirée par un « we did it » triomphal.  Cette soirée est l’aboutissement d’un projet mené de longue haleine par le bureau HEC FE pendant près 3 ans.  Des doutes, des obstacles ont jalonné ces trois années mais jamais de découragement de l’équipe qui a su garder le cap avec la chance de bénéficier du soutien énorme tant des partenaires qui nous ont fait confiance pendant ces 3 années même si ce temps fut long que de l’association  HEC qui a toujours cru en notre réussite.

Notre projet était d’ incarner la variété, la richesse et la dynamique de nos métiers

· La variété, par ces hommes et ces femmes qui exercent différents types d’activité, dans différent groupes, à différents moments de leur carrière

· La Richesse : nos thématiques traitent du court terme comme du long terme, nous intervenons tant sur des thématiques chiffrées et conceptuelles que sur des problématiques de proximité, manageriales et souvent très opérationnelles

· Le dynamisme :  nos manières d’exercer nos métiers offrent des lectures différentes

Nous en avons fait un ouvrage qui évoque toutes ces facettes dans 11 métiers qui sont représentés.  Nous vous le donnerons tout à l’heure.  Que cet ouvrage vous apporte toute la richesse de nos métiers.

Chaque métier a sa propre assiatibn professionnelle a son association professionnelle et ce soir c’est une première d’avoir autant de représentants d’associations professionnelle.

Nous tenons tout particulièrement à remercier  nos partenaires  (Altime Associés, Cabinet Bessé, Ernst & Young, GGSM, HSBC, Nicholas Angell, Oracle et Option Finance), l’Association HEC, les journalistes et les membres du bureau sans lesquels cette soirée n’aurait pas pu voir le jour.

Interview F GRI, DG groupe Pierre et Vacances center Parcs. 

Qu’est ce que vous avez appris des financiers :  FG a beaucoup de respect pour la fonction finance.  Chez IBM  où elle a travaillé,  la finance est une épine dorsale et elle a beaucoup appris des financiers.  Les financiers apportent leur capacité de gestion, la rigueur, la ténacité à regarder les chiffres, à gérer les choses avec un regard différent.  C’est auprès d’eux qu’on apprend la gestion du cash et de la trésorerie.  Le financier est le dernier rempart sur les valeurs de l’entreprise et les comportements éthiques.

Un bon financier est quelqu’un qui sait gérer le CT et MT, qui va être capable, en toute rigueur de dépasser la doctrine et prendre en compte l’environnement pour aider le patron   Il a son mot à dire sur la stratégie car toute stratégie se traduit en chiffres.  Ce sont des partenaires pour les patrons et ils contribuent fort à un vie d’entreprise.  Dans son expérience, elle a toujours vécu sa relation avec de financiers comme une collaboration,  jamais comme un combat mais comme un apport.

Le financier est pédagogue.  On leur prête beaucoup de choses, sujets de beaucoup de fantasmes négatifs mais ce n’est pas vrai.  Ce sont des profils assez costaud car doivent gérer un nombre de dilemme complexes pour accompagner le patron.  Selon FG le DAF peut être un tremplin vers le rôle de à condition d’avoir fait de l’opérationnel avant.

Quizz sur la finance fut une parenthèse sympathique de partage mais surtout d’étonnement de l’animateur. 

Comment au quotidien F Gri interagit avec ses équipes financières ?  elle travaille avec les différentes équipes financières en partenaire sur des sujets de stratégie et de communication au marché.  La relation avec le DAF est une relation unique car c’est le tandem habituel face au marché.  Il est vrai qu’au sein des équipes, les relations entre DAF et RH ne sont pas souvent très bonnes en raison de la culture et façon de faire les choses différentes.  Mais à la fin ces deux composantes qui doivent se retrouver dans la capacité de faire d’une entreprise.  Ceci dit c’est un peu une caricature.  Clairement ces personnes doivent travailler ensemble.

Qu’est ce qui vous séduit sur un profil financier ?  deux caractéristiques : 1- l’énergie, il faut que la personne dégage de l’énergie, ait une capacité à entrainer et à tenir et pousser longtemps 2- la capacité à se faire un jugement sur des sujets ou il n’y a pas de bonne réponse, capacité à prendre en compte des choses factuelles, se faire un jugement le plus précis possible avec un niveau incomplet d’information

Quizz portrait chinois

Si le DAf était figure géométrique :  trapèze = discipline artistique / permet de faire des acrobaties

Si le DAF était un jeu de casino : poker

Si le DAF était un journal : les echos ou psychologie magazine

Si le DAf était un animal : fourmi

Si le DAF était une couleur :  bleu

Si le DAF était un philosophe : (DAF et philo cela ne va pas ensemble)

Si le DAF était un sport d’hiver : biathlon

Si le DAf était un instrument de musique : orgue

Si le DAf était uns spécialité culinaire : galette des rois

Si le DAF était un héros de BD : Jolly Juper = support du chef

Interview Dominique Levy , DG Ipsos France. 

Quel est votre rapport avec la fonction finance ?  Elle se sent un point commun car fait parler les chiffres.  Au-delà c’est omniprésent : tout est fait est mesuré par des indicateurs financiers.  On apprend des choses sur le métier que l’on fait par les chiffres.  Il n’y a aucune difficulté ……..sauf en période budgétaire.  Elle a besoin de comprendre les métriques financière pour savoir s’il faut aller dans une direction, besoin de comprendre comment gagner de l’argent, besoin de décortiquer les modèles financiers de la concurrence.

Quel est le rapport des dirigeants aux nouvelles technologies.  Qu’est ce que les nouvelles technologies changent dans la société , au travail….rapport à votre employer, patron qui twitte.  Le DAF ne doit pas twitter  en tant que responsable d’une entreprise sauf dans le sens de l’entreprise.  Il y a risque s’il twitte sur son environnement car il va y avoir un moment où on dérape et on dit ce qu’il ne faut pas. 

Françoise Gri pas d’accord avec ce constat : il va falloir que l’on s’habitue à ce qu’il n’y ait plus de rempart entre la vie pro et perso.  Il va falloir apprendre à se maitriser pour les manager d’un certain niveau.  C’est une condition fondamentale.  Même si on ne twitte pas, le risque est grand.

D Levy : ce qui est dur c’est l’apprentissage.  La plupart des gens n’ont pas de gestion stratégique.

Comment le financier se comporte devant cette exigence d’immédiateté ?  on  a une gestion des données financières qui obéissent à un certain nombre de règles.  On est encore loin de cela mais on va y arriver. Il faudra savoir gérer les crises, le temps pendant ces crises, le message.  Le contexte de défiance sur la parole des entreprises en matière d’argent est très français.  Maintenant la communication est pour tout le monde qui a possibilité d’utiliser cette information, de la transformer , de se la réapproprier.  La parole publique est permanente.  C’est une difficulté aux gens qui s’adressent au nom des entreprises en parlant d’argent.

Le moment de la tombola.  Cadeau est un souvenir de cette soirée et de la soirée des 1 an. 

Pré conclusion, de Jacques Madinier :  nous vous avons proposé de voyager au centre de la finance d’entreprise, vous êtes rentré dans cette grande famille et avez recueilli le témoignage de dirigeants ;  Nous retiendrons que les financiers peuvent être têtus, qu’ils aider a gérer les tension, font tandem avec le DG pour apprécier les résultat.  Que ce sont les derniers remparts de l’éthique.

Nous avons aussi appris que le financier était un animal rare,  de forme trapézoidale, qu’il lit échos, et voit la vie en bleu,

Nous proposons de faire un tour des métiers de la finance en 80 portraits rassemblés dans receuil édité avec option finance

Mireille Faugère qui est présidente de l’association HEC va donner le mot de la fin : 

Bravo à Sylvie Bretones car il faut quelqu’un qui avec son équipe ait cette énergie de construire cette soirée. C’est le Groupement qui a fait la soirée la plus spectaculaire. Construire une soirée c’est des mois et des années.  Chapeau car c’est une grande autonomie et une grande énergie positive

C’est aussi une manière de mobiliser et de transmettre aux jeunes par la démonstration de ce que peut être un réseau : convivialité, soutien , valeur, attention à l’autre.   Le groupement HEC FE a réussi à rayonner  en créant des cercles qui s’élargissent en de vraies communautés qui permettent des grands échanges.

Hommage appuyé aux bénévoles : 800 bénévoles  qui a côté de la petite équipe de permanents, rayonnement.  C’est parce qu’il y a des bénévoles que c’est possible.

Occasion de passer un message : 1 attention : quand on est 1 association comme la nôtre, cela demande un peu de carburant et le carburant ce sont les cotisations et 1 demande : le mentoring est très important dans la transmissions.  Les 11043 mentors sont fondamentaux.  Il faut continuer à élargir le cercle.

Et si les Pirates étaient un auxiliaire récurrent du Capitalisme ?

C’est la thèse un peu iconoclaste défendue par R Durand et JP Vergne dans l’ouvrage récemment republié par Harvard Business Review Press. (L’organisation Pirate est aussi un blog, un film présenté à Sundance et un fil twitter très actif @PirateOrg)

Contrairement à l’image parfois romanesque (Jack Sparrow) ou criminelle (trafic de contrefaçons, Somalie) associée à la Piraterie, Rodolphe Durand démontre que certains Pirates, à travers les époques,  sont une contestation « organisée » contre un ordre légal mais pas toujours légitime.

En devenant les ennemis des monopoles (par exemple de la Compagnie des Indes Orientales, de la BBC, des « Majors » de la musique ou de … Google), les Pirates exercent une critique non uniquement anarchiste, mais souvent libérale sur des situations de droit qui peuvent apparaître déséquilibrées (ex Jobs et Wozniak avec leur Blue Box contre le monopole d’AT&T).

Comme ces attaques ne visent pas la destruction du capitalisme mais plutôt une remise en cause des rentes, leur destin naturel est de se fondre, soit dans l’insignifiance soit comme … nouveau modèle. Il y a donc une certaine dynamique libérale et innovante chez les Pirates, dont l’observation permet de détecter ce que peuvent être les paradigmes de demain.

Ce rôle positif « d’éclaireurs » amène donc à repenser l’action des Pirates contemporains et identifier les prémisses de nouveaux modèles qu’ils peuvent apporter. Notamment dans des domaines encore plus vitaux comme la piraterie biologique, le brevetage du vivant, de l’ADN ou des semences agricoles. 

LES FINANCIERS, ACTEURS CLEF À L’INTERNATIONAL

Les entreprises françaises continuent de conclure des deals à l’international. Indépendamment de leurs stratégies respectives, elles accordent une place toujours plus importante aux analyses de leurs financiers. Le point avec “Fi+ Alumniˮ* lors d’une conférence le 11 avril dernier, animée par Valérie Nau, rédactrice en chef d’Option Finance.

* “Fi+ Alumni ˮest le club des clubs réunissant les Clubs Finance des Associations des diplômés des Grandes Écoles et Universités ainsi que la DFCG. Sylvie Bretones, M. 97, Présidente du groupement HEC Finance d’Entreprise est à l’initiative de ce méta-réseau.

Oui, la France continue d’engranger des succès à l’international ! La preuve : alors qu’elle ne représente désormais que 0,9 % de la population mondiale, ses entreprises ont lancé 5 110 opérations d’achats à l’étranger entre 2005 à 2013 qui ont mobilisé 740 milliards d’euros. Ces investissements se sont concentrés sur les USA, la Grande-Bretagne et l’Allemagne où les entreprises françaises ont racheté ou pris des parts dans, respectivement, 688, 484 et 425 sociétés. Si l’effort reste conséquent, est-il pour autant bien réparti ? La question mérite d’être posée, suggère Alexis Karlins Marchay, analyste chez Ernst & Young : “Les pays émergents réalisent aujourd’hui 35 % du PIB mondial. En 2050, ce sera la moitié. L’Asie, hors Japon, produira alors le tiers de la richesse du globe.ˮ

C’est dans cette région que les effectifs de classe moyenne vont bondir. Les personnes dont les revenus quotidiens oscillent de 10 à 100 dollars en PPA (Parité de pouvoir d’achat) vont passer de 800 millions à 1,3 milliard de personnes et 75 % d’entre elles vivront en Asie. Rappelant que le monde n’est pas en crise puisque la croissance mondiale atteint 3 % en moyenne, Alexis Karlins Marchay note qu’une telle configuration peut se révéler très propice pour les entreprises françaises puisque “la future classe moyenne mondiale va consommer des biens de consommation, des services et des biens aux collectivitésˮ.

CHOISIR LE BON CADRE JURIDIQUE

Pour concrétiser ces opportunités, encore faut-il devenir un acteur décisif de ces nouveaux marchés. Selon les secteurs, les stratégies varient. JC Decaux a choisi de gérer la publicité dans les lieux de transports au lieu d’implanter son mobilier urbain, et ce, afin d’optimiser ses investissements. Un pari gagnant puisque l’essor économique des pays émergents s’est accompagné d’un très fort développement de la mobilité. “Entre 2005 et 2012, la fréquentation du métro de Shanghai a été multipliée par sept et il est désormais fréquenté par la classe moyenneˮ, rappelle Laurence Debroux (H.92), DG finance  de JC Decaux.

S’implanter exige cependant de mener des due diligence minutieux mais aussi de déterminer le cadre le plus favorable. Casino a ainsi jeté son dévolu sur les pays qui cumulaient un fort potentiel de croissance et un cadre juridique clair (Brésil, Colombie, Thaïlande), quitte à renoncer à des géants comme la Russie, la Chine ou l’Inde ! Pour maximiser ses chances, il s’est allié à des acteurs locaux, précise Antoine Giscard d’Estaing (H.82), son directeur financier  : “Nous préférons nous allier à un partenaire financier local et non à une société travaillant dans notre secteur. Et nous savons être patients. Au Brésil, notre partenaire local n’a pas voulu que nous rachetions ses parts. Nous avons pris le temps nécessaire pour arriver à notre objectif.ˮ

LA CULTURE, UN ATOUT CONCURRENTIEL

Réussir un bon “dealˮ exige aussi de bien explorer tous les enjeux fiscaux, particulièrement importants au Brésil. Quant à la forme que doit prendre la future société, Alexis Karlins Marchay se montre catégorique : “Il faut éviter à tout prix les JV dont les partenaires détiendraient chacun la moitié du capital. Elles créent des distorsions qui minent la gouvernance. À tout prendre, il vaut mieux se retrouver en minorité.ˮ

Confier la gestion des business à des équipes locales s’avère un impératif dans tous les secteurs. C’est ainsi que Viadeo a construit son développement à l’international. “Notre valeur ajoutée repose sur les personnes qui pilotent l’activitéˮ, rappelle son directeur financier, Jean-Paul Alves. Au Brésil, Casino a pu constater l’avantage décisif que constituait ce choix. “Nos équipes ont eu l’idée de lancer un Black Friday parce qu’elles étaient issues de la même culture que leurs clientsˮ, explique Antoine Giscard d’Estaing.

Une conférence-débat sur la mise en place de financements alternatifs & désintermédiés pour les PME, et plus particulièrement  le dispositif d’accompagnement du  FSI Régions, et l’émission d’emprunts obligataires regroupés via le GIAC.

Retours d’expériences avec

Alain PHILBERT – Président directeur général du groupe GIAC et Magali BREGEARD, directrice d’investissements au sein du groupe GIAC

Claude SAUVAGEOT (E. 81) – Directeur général du FSI Régions 

Erwan CHARETON – Directeur général délégué, PVI (société spécialiste du véhicule électrique)

François MAGNIER – Directeur financier de la société Vernet (société spécialisée dans la fabrication d’appareils de régulation thermostatique)

Marc VAN CAENEGHEM – Associé chez Deloitte Conseil - Risk Advisory

Tu trouveras ci-après le compte-rendu de la conférence du 27 Novembre dernier sur le thème « Directeur Financier et Changement de Culture » qui s'est tenue dans les locaux parisiens du Cabinet SALANS :

A cette occasion, les 60 participants ont pu écouter Laurent Galzy (H.79), Directeur Financier du Groupe Aéroport de Paris, groupe aéroportuaire européen (participation croisée de 8% dans Schiphol, participation de 38% dans l'aéroport Turk TAV) ADP réalise un chiffre d'affaires annuel de 2.5 GEuros et a une capitalisation boursière de 6 GEuros. et Alain Picard (ESSEC 85) Directeur Financier du Groupe SNCF, opérateur de transport ferroviaire, urbain et interurbain et opérateur logistique en France et dans le monde par ses 1350 filiales. Le Groupe SNCF réalise un chiffre d'affaires annuel de 34 GEuros.

Les débats étaient animés par Henri-Paul Missioux, Vice President du cabinet Celerant.

Les deux conférenciers nous ont apporté le riche témoignage de leur expérience et se sont prêtés avec précision, entrain et humour aux nombreuses questions de la salle.

Nous nous limiterons ici à évoquer quelques idées-forces sur le sujet :

1° A l'origine du changement : un élément déclencheur

Pour ADP, l'élément déclencheur fut le passage d'un Etablissement Public à une SA avec l'ouverture du capital en 2006. Ceci a nécessité une préparation en amont autour d'engagements de performance économique et a légitimé l'exigence de performance.

Pour le Groupe SNCF, le facteur déclenchant a été une rupture organisationnelle avec l'émergence rapide du Groupe en 2008 (1000 sociétés consolidées). Elle est allée de pair avec une nouvelle lecture de l'organisation du Groupe définie en business units sur lesquelles la Direction Générale a volontairement fait porter une exigence économique et financière.

Dans les deux cas, il s'agit d'une modification radicale de la culture de l'entreprise et le passage d'une vision administrative vers une vision économique et financière.

Dans les deux cas également, l'émergence de la concurrence et le contexte de crise économique ont placé le besoin d'optimisation du cash au centre des préoccupations.

2° Comment s'est opérée la transition ?

Accélérer le rythme du changement : pour L. Galzy, l'ambition de la transformation s'appuie sur une forme de nécessité qui pour ADP fut l'ouverture du capital. Elle a joué le rôle d'accélérateur en raison d'abord de l'alignement de facto des objectifs des actionnaires, du top management, du reste du corps social et des organisations syndicales, et aussi de par la pression accrue des attentes de la clientèle.

Réintroduire de la contrainte : pour A. Picard, la transition est passée par la mise en place de contraintes, notamment de cash, auprès des business units pilotées de manière indépendante même si certaines sont au sein d'une même société juridique.

La holding au sein de l'EPIC garde pour sa part un financement relativement accessible.

En pratique, les business units sont mesurées sur un plan de Cash-flow qui est basé sur le taux de financement d'une société sans garantie de l'Etat, l'objectif étant de les inciter à contribuer à une optimisation de la dette du groupe SNCF.

3° De la transition à la transformation : un pilotage qui gagne en finesse et en précision

Pour L. Galzy, l'enjeu est de réussir à passer d'une notion de contrainte financière à une ambition financière. Il s'agit de réussir à transposer dans la continuité et de l'intérieur une exigence initialement dictée par l'extérieur.

Pour A. Picard, le pilotage des business units mises sous tension dans une optique d'efficacité accrue et de performance économique, s'appuie aussi sur la mise en place d'une filière financière dans le Groupe, dans laquelle les profils à la fois internes et externes sont mélangés.

A la fois chez ADP et dans le Groupe SNCF, la transformation a permis le passage d'une culture portée sur l'analyse des écarts vers une culture de pilotage à la fois plus fin et plus précis.

4° Le DAF acteur du changement

Dans les deux entreprises, le rôle du DAF a été de simplifier et de clarifier les éléments de pilotage économique et de contrôle budgétaire auprès des différents stakeholder internes ou externes.

De la mise à disposition dans un délai très rapide des chiffres clefs du mois sur Ipad aux membres du Comex du Groupe SNCF , au souci constant de ADP quant à la lisibilité de ses résultats pour le marché, toutes ces initiatives traduisent le rôle proactif des Directions Financières de communiquer largement et de faire du pilotage économique et financier un élément du quotidien de chacun.

5° Les éléments clef à retenir, les obstacles à éviter

Pour L. Galzy, le principal obstacle est le risque d'érosion de la dynamique de progrès. Une relance permanente est nécessaire afin de maintenir le niveau d'excellence voulu.

Cette relance doit être menée sur l'ensemble de l'organisation en veillant à ne pas laisser de côté les entités les moins réactives : il faut avancer vite mais sans créer de blocage. Le mouvement doit être vécu par tous et surtout, il est nécessaire d'articuler les obligations d'engagements externes à la responsabilité au quotidien de tous les acteurs internes.

Pour A. Picard, le succès de la transformation passe par l'implantation d'une routine de production régulière des états financiers (reporting mensuel, budget et prévisions, plan à 5 ans). Routine qui doit aller de pair avec une rapidité de production pour mettre l'ensemble du système sous une pression vertueuse et de le garder ainsi sous contrôle. Ceci est d'autant plus important que des réticences perdurent du fait de la diversité actuelle des profils financiers au sein du groupe, mais aussi de par la complexité des systèmes d'informations utilisés. Pour les deux Directeurs Financiers, il est import ant de travailler sur la professionnalisation des profils en recrutant en externe mais sans mesures de remplacement radicales qui risqueraient de déséquilibrer le système. A Picard s'est même doté d'un service RH dédié à la Direction Financière du Groupe pour mener à bien cette politique, la diversité des parcours étant un élément clef du changement.

6° Question de la salle : quel changement le développement à l'international a pu amener ?

Pour le Groupe SNCF, le développement à l'international coïncide avec une prise de conscience de la capacité du Groupe à développer du business : il faut faire son deuil de l'aspect « vitrine » des grands projets export et orienter ses efforts vers le développement d'activités plus concrètes comme les services. Cela passe notamment par la capacité de Geodis et Keolis à gagner des parts de marché à l'export.

Pour ADP, l'international est un excellent levier de progrès qui par le changement potentiel dans l'équilibre du Groupe peut avoir un impact sur le pilotage et la culture.

7° Question de la salle : les systèmes d'informations : quel impact sur le rythme de changement, quels freins peuvent-ils apporter?

Les SI peuvent représenter une très grande difficulté notamment lorsqu'ils ont été bâtis par strates successives. Ils peuvent à terme s'ils ne sont pas repensés être un frein à la mise en oeuvre d'un modèle de gestion efficace.

8° Question de la salle : en quoi la présence d'administrateurs salariés a pu être un frein au changement ?

Les deux Groupes sont unanimes : la présence d'administrateurs salariés est un atout parce qu'elle permet de dialoguer avec des personnes très investies, assidues dans leur mission et très au fait de la réalité de l'entreprise. Ce dialogue permet aussi d'assumer et de partager les changements et notamment, de se poser la question de la conduite du changement nécessaire.

9° Question de la salle : mutualisation ou externalisation de la fonction comptable ?

Les avis sont unanimes sur le non-sens d'une externalisation de la fonction comptable qui amènerait une non qualité. L'enjeu est plutôt de tirer la fonction comptable vers le haut, d'en améliorer la performance et éventuellement de mutualiser ce qui est mutualisable sachant que dans ce domaine, les expertises pointues sont nécessaires.

10° Question de la salle : y-a-t-il un indicateur de mobilité et de renouvellement des équipes financières ?

Le mouvement se fait naturellement par la pyramide des âges : par exemple dans 5 à 6 ans, 40% des effectifs partiront en retraite dans le Groupe SNCF. Il est aussi vertueux que des personnes se posent la question de poursuivre leur carrière en dehors du Groupe.

Au delà de ce constat factuel, la Direction Financière du Groupe SNCF a mis en place un Comité de mobilité Groupe qui permet aujourd'hui de toucher une partie de la population et favorise la diversité des parcours au sein du Groupe.

Christine Dejean - Membre du bureau HEC Finance d'Entreprise