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Tu trouveras ci-après le compte-rendu de la conférence du 27 Novembre dernier sur le thème « Directeur Financier et Changement de Culture » qui s'est tenue dans les locaux parisiens du Cabinet SALANS :

A cette occasion, les 60 participants ont pu écouter Laurent Galzy (H.79), Directeur Financier du Groupe Aéroport de Paris, groupe aéroportuaire européen (participation croisée de 8% dans Schiphol, participation de 38% dans l'aéroport Turk TAV) ADP réalise un chiffre d'affaires annuel de 2.5 GEuros et a une capitalisation boursière de 6 GEuros. et Alain Picard (ESSEC 85) Directeur Financier du Groupe SNCF, opérateur de transport ferroviaire, urbain et interurbain et opérateur logistique en France et dans le monde par ses 1350 filiales. Le Groupe SNCF réalise un chiffre d'affaires annuel de 34 GEuros.

Les débats étaient animés par Henri-Paul Missioux, Vice President du cabinet Celerant.

Les deux conférenciers nous ont apporté le riche témoignage de leur expérience et se sont prêtés avec précision, entrain et humour aux nombreuses questions de la salle.

Nous nous limiterons ici à évoquer quelques idées-forces sur le sujet :

1° A l'origine du changement : un élément déclencheur

Pour ADP, l'élément déclencheur fut le passage d'un Etablissement Public à une SA avec l'ouverture du capital en 2006. Ceci a nécessité une préparation en amont autour d'engagements de performance économique et a légitimé l'exigence de performance.

Pour le Groupe SNCF, le facteur déclenchant a été une rupture organisationnelle avec l'émergence rapide du Groupe en 2008 (1000 sociétés consolidées). Elle est allée de pair avec une nouvelle lecture de l'organisation du Groupe définie en business units sur lesquelles la Direction Générale a volontairement fait porter une exigence économique et financière.

Dans les deux cas, il s'agit d'une modification radicale de la culture de l'entreprise et le passage d'une vision administrative vers une vision économique et financière.

Dans les deux cas également, l'émergence de la concurrence et le contexte de crise économique ont placé le besoin d'optimisation du cash au centre des préoccupations.

2° Comment s'est opérée la transition ?

Accélérer le rythme du changement : pour L. Galzy, l'ambition de la transformation s'appuie sur une forme de nécessité qui pour ADP fut l'ouverture du capital. Elle a joué le rôle d'accélérateur en raison d'abord de l'alignement de facto des objectifs des actionnaires, du top management, du reste du corps social et des organisations syndicales, et aussi de par la pression accrue des attentes de la clientèle.

Réintroduire de la contrainte : pour A. Picard, la transition est passée par la mise en place de contraintes, notamment de cash, auprès des business units pilotées de manière indépendante même si certaines sont au sein d'une même société juridique.

La holding au sein de l'EPIC garde pour sa part un financement relativement accessible.

En pratique, les business units sont mesurées sur un plan de Cash-flow qui est basé sur le taux de financement d'une société sans garantie de l'Etat, l'objectif étant de les inciter à contribuer à une optimisation de la dette du groupe SNCF.

3° De la transition à la transformation : un pilotage qui gagne en finesse et en précision

Pour L. Galzy, l'enjeu est de réussir à passer d'une notion de contrainte financière à une ambition financière. Il s'agit de réussir à transposer dans la continuité et de l'intérieur une exigence initialement dictée par l'extérieur.

Pour A. Picard, le pilotage des business units mises sous tension dans une optique d'efficacité accrue et de performance économique, s'appuie aussi sur la mise en place d'une filière financière dans le Groupe, dans laquelle les profils à la fois internes et externes sont mélangés.

A la fois chez ADP et dans le Groupe SNCF, la transformation a permis le passage d'une culture portée sur l'analyse des écarts vers une culture de pilotage à la fois plus fin et plus précis.

4° Le DAF acteur du changement

Dans les deux entreprises, le rôle du DAF a été de simplifier et de clarifier les éléments de pilotage économique et de contrôle budgétaire auprès des différents stakeholder internes ou externes.

De la mise à disposition dans un délai très rapide des chiffres clefs du mois sur Ipad aux membres du Comex du Groupe SNCF , au souci constant de ADP quant à la lisibilité de ses résultats pour le marché, toutes ces initiatives traduisent le rôle proactif des Directions Financières de communiquer largement et de faire du pilotage économique et financier un élément du quotidien de chacun.

5° Les éléments clef à retenir, les obstacles à éviter

Pour L. Galzy, le principal obstacle est le risque d'érosion de la dynamique de progrès. Une relance permanente est nécessaire afin de maintenir le niveau d'excellence voulu.

Cette relance doit être menée sur l'ensemble de l'organisation en veillant à ne pas laisser de côté les entités les moins réactives : il faut avancer vite mais sans créer de blocage. Le mouvement doit être vécu par tous et surtout, il est nécessaire d'articuler les obligations d'engagements externes à la responsabilité au quotidien de tous les acteurs internes.

Pour A. Picard, le succès de la transformation passe par l'implantation d'une routine de production régulière des états financiers (reporting mensuel, budget et prévisions, plan à 5 ans). Routine qui doit aller de pair avec une rapidité de production pour mettre l'ensemble du système sous une pression vertueuse et de le garder ainsi sous contrôle. Ceci est d'autant plus important que des réticences perdurent du fait de la diversité actuelle des profils financiers au sein du groupe, mais aussi de par la complexité des systèmes d'informations utilisés. Pour les deux Directeurs Financiers, il est import ant de travailler sur la professionnalisation des profils en recrutant en externe mais sans mesures de remplacement radicales qui risqueraient de déséquilibrer le système. A Picard s'est même doté d'un service RH dédié à la Direction Financière du Groupe pour mener à bien cette politique, la diversité des parcours étant un élément clef du changement.

6° Question de la salle : quel changement le développement à l'international a pu amener ?

Pour le Groupe SNCF, le développement à l'international coïncide avec une prise de conscience de la capacité du Groupe à développer du business : il faut faire son deuil de l'aspect « vitrine » des grands projets export et orienter ses efforts vers le développement d'activités plus concrètes comme les services. Cela passe notamment par la capacité de Geodis et Keolis à gagner des parts de marché à l'export.

Pour ADP, l'international est un excellent levier de progrès qui par le changement potentiel dans l'équilibre du Groupe peut avoir un impact sur le pilotage et la culture.

7° Question de la salle : les systèmes d'informations : quel impact sur le rythme de changement, quels freins peuvent-ils apporter?

Les SI peuvent représenter une très grande difficulté notamment lorsqu'ils ont été bâtis par strates successives. Ils peuvent à terme s'ils ne sont pas repensés être un frein à la mise en oeuvre d'un modèle de gestion efficace.

8° Question de la salle : en quoi la présence d'administrateurs salariés a pu être un frein au changement ?

Les deux Groupes sont unanimes : la présence d'administrateurs salariés est un atout parce qu'elle permet de dialoguer avec des personnes très investies, assidues dans leur mission et très au fait de la réalité de l'entreprise. Ce dialogue permet aussi d'assumer et de partager les changements et notamment, de se poser la question de la conduite du changement nécessaire.

9° Question de la salle : mutualisation ou externalisation de la fonction comptable ?

Les avis sont unanimes sur le non-sens d'une externalisation de la fonction comptable qui amènerait une non qualité. L'enjeu est plutôt de tirer la fonction comptable vers le haut, d'en améliorer la performance et éventuellement de mutualiser ce qui est mutualisable sachant que dans ce domaine, les expertises pointues sont nécessaires.

10° Question de la salle : y-a-t-il un indicateur de mobilité et de renouvellement des équipes financières ?

Le mouvement se fait naturellement par la pyramide des âges : par exemple dans 5 à 6 ans, 40% des effectifs partiront en retraite dans le Groupe SNCF. Il est aussi vertueux que des personnes se posent la question de poursuivre leur carrière en dehors du Groupe.

Au delà de ce constat factuel, la Direction Financière du Groupe SNCF a mis en place un Comité de mobilité Groupe qui permet aujourd'hui de toucher une partie de la population et favorise la diversité des parcours au sein du Groupe.

Christine Dejean - Membre du bureau HEC Finance d'Entreprise