Le 12 octobre 2015, le club HEC Finance d’Entreprise, en coordination avec le club Management et Ressources Humaines, a organisé une conférence sur les relations entre les directeurs financiers et les directeurs des Ressources Humaines sous l’intitulé « DAF et DRH : vers un duo gagnant-gagnant ? », dont les intervenants étaient
Madame Sylviane TROADEC et Monsieur Charles-Antoine BLANC (E.15) – respectivement Directrice Générale Adjointe en charge des RH et de l’industrie et Directeur Financier du Groupe PAPREC
Madame Véronique EHRHARD (H.82) et Monsieur Christophe BARREAU – respectivement Secrétaire Général et Directeur des Ressources Humaines des Laboratoires LEO Pharma
Au cours d’un passionnant débat à quatre voix animé par Florent de Cournuaud pour le Bureau d’HEC FE, et d’une interaction avec la salle où se trouvaient nombre de professionnels des ressources humaines et de financiers, parfois venus également en duo !, les enseignements suivants ont pu être mis en relief :
Dans les domaines traditionnels de collaboration que sont le budget, le contrôle des coûts de la masse salariale ou encore la politique de rémunération et la gestion des compétences, il est apparu que la collaboration se passait d’autant mieux que l’environnement de l’entreprise était porteur. Les deux sociétés représentées étant en phase de croissance et en bonne santé financière, les problématiques communes aux fonctions financières et ressources humaines avaient un caractère dynamique et positif et les relations s’en trouvaient facilitées.
L’existence d’outils et d’indicateurs communs a également été citée comme un facilitateur de l’échange et de la compréhension entre les fonctions financières et RH.
Au-delà des outils et de l’influence de l’environnement économique, trois autres facteurs semblent avoir leur importance sur la relation DAF-DRH : les affinités personnelles, le positionnement du CEO et la culture de l’entreprise.
Les deux duos DAF-DRH présents sur scène ont décrit et témoigné d’une grande proximité avec un respect mutuel, et une complicité, que chaque participant pouvait facilement percevoir. Cette relation personnelle était nourrie de plusieurs années de travail en commun.
Le positionnement du CEO joue par ailleurs un rôle direct sur la relation DAF-DRH. En particulier, le cas atypique des groupes dirigés par leur fondateur et/ou propriétaire, tel le Groupe Paprec, permet d’éviter une compétition latente entre le DAF et le DRH qui in fine pourrait nuire à l’entreprise. Même sans apporter de facto une stabilité par un statut de dirigeant-propriétaire, un CEO a bien entendu un rôle moteur dans la construction de la relation entre son DAF et son DRH. Ainsi le Directeur Général des laboratoires LEO Pharma encourage en permanence ses managers à s’intéresser aux domaines de ses collègues, non pas dans un esprit de critique ou de compétition, mais bien dans un esprit de solidarité et de prises de décisions communes. La mise en place d’objectifs communs, intégrés dans les parts variables, procède également des outils favorisant une collaboration efficace entre les dirigeants.
La culture de l’entreprise façonne également la relation DAF-DRH. Par exemple, le groupe Paprec valorise tout particulièrement le sens du travail en équipe et la coopération. Ces attitudes sont réellement attendues de la part des collaborateurs et des dirigeants et elles sont valorisées ; elles l’emportent sur la seule expertise technique. Les dirigeants sont bien entendu invités à montrer l’exemple et à s’assurer de l’excellence de leur collaboration.
Au-delà des qualités individuelles recherchées, l’ADN de l’entreprise rejaillit également sur la relation DAF-DRH. Ainsi, le Groupe Paprec qui en 20 ans a connu une croissance exponentielle avec un chiffre d’affaires multiplié par 250 et un effectif par 90 (croissance organique et externe), positionne le facteur humain au cœur de sa stratégie et sa création de valeur. L’attention toute particulière apportée aux collaborateurs est un cadre structurant dans lequel évoluent les dirigeants RH et financier et qui favorisent leurs échanges au quotidien. Les laboratoires LEO Pharma, dont une des caractéristiques est d’appartenir à une fondation et d’être ainsi indépendants des marchés boursiers, mettent l’intérêt du patient au cœur de leur activité et de leurs décisions. Cette primauté donnée au patient s’applique quelque soit la fonction de l’entreprise, opérationnelle ou support. Ce prisme commun facilite donc l’échange entre les fonctions DAF et DRH et leurs prises de positions communes.
En synthèse de ces premiers échanges, on perçoit que la relation DAF-DRH est soumise à un certain nombre de facteurs endogènes et exogènes qui va la rendre unique pour chaque entreprise : existence d’outils communs, environnement économique, affinités personnelles, positionnement du CEO, culture de l’entreprise…sont autant de paramètres à prendre en compte dans la manière dont une relation entre un DAF et un DRH se met en place et évolue.
Les intervenants ont ensuite souligné le rôle moteur qu’ils pouvaient être amenés à jouer dans la transformation de leur entreprise ; rôle d’autant plus efficace que leur relation est solide. Ainsi, et en tant qu’exemples, Véronique Ehrhard et Christophe Barreau ont évoqué leur responsabilité commune dans le déploiement d’un nouveau progiciel de gestion au sein de l’entreprise. Ils ont également souligné la parole commune qu’ils ont pu porter auprès des salariés et de leurs représentants à l’occasion d’une réorganisation commerciale. Sylviane Troadec et Charles-Antoine Blanc illustrent quant à eux ces nouvelles formes de collaboration à travers l’émission d’un green bond réalisé en mars 2015 et ont plus généralement identifié le développement actuel des indicateurs extra- financiers comme un nouveau champ de collaboration DAF-DRH, à la croisée des objectifs de financement, rentabilité, développement humain et responsabilité sociétale.
En conclusion, la relation DAF-DRH apparaît multiforme, façonnée en partie par l’entreprise mais, en retour, façonnant elle-même l’entreprise. Les directeurs financiers et les directeurs des Ressources Humaines ont des responsabilités qui dépassent leur simple et propre domaine de responsabilité. Conscients de la singularité et de la proximité de leurs fonctions, ils peuvent être un puissant moteur de transformation pour leur entreprise.