Les membres du bureau au 01/01/2015 :

• Sylvie Bretones (M. 97), directeur financier Maîtrise d'ouvrage, Vinci Concessions
• Jack Aschehoug (H. 72), Responsable des opérations financières, L’Oréal
• Cyril Buzut (H. 94), directeur financier Global Operations, IPSOS
• Christian Catallo (H. 79), Contrôleur financier central, Thalès International
• Florent de Cournuaud (M. 91), directeur de la consolidation et du reproting, groupe Vivendi
• Monique Huet (H. 80), CIO Corporate functions, GDF Suez Energy Services
• Bruno de Mauvaisin (H. 75), enseignant vacataire à l'université de Paris 1 et DFCG
• Véronique Ehrhard (H. 82), Directeur financier, Leopharma
• Armand Kpenou (MBA 97), Consultant en optimisation du BFR, Iwys
• Isabelle Loupot (M. 03), Directrice financière, EcoFolio
• Jacques Madinier (H. 78), Directeur financier, groupe TOG
• Catherine Noel-Fiacre (M. 04), Directrice des opérations financières et comptables, groupe Editis
• Nicolas Orfanidis (M. 11), directeur financier, Siemens Healthcare Diagnostics
• Thomas Salvadori (H. 01), Relationship director large corporates, Natixis
• Stephan Truchot (H. 94), directeur financier, Europe et Amérique Latine, Suez Environnement

Ils ont fait partie de notre bureau : 

• Christian Catallo (H. 79), Contrôleur financier central, Thalès International (2012 -2014)
• Christine Dejean (H. 93), Directrice reporting trésorerie et financements, groupe SNCF (2012 - 2013)
• Eugénie Dufour-Fan (M. 04), Analyste crédit, TSquare, Enseignante Interculturelle, HEC Eurasia Institute (2009 - 2011)
• Pierre Petetin (H. 78), Directeur financier, groupe Vidal (2010 - 2012)
• Francis Ramiandrasoa (M. 03) : Risk Manager, groupe Renault (2009 - 2010)

Developing an International Career in Corporate Finance, December 15th 2014

A few months after “Chasseurs, Mode d’Emploi” in May, this second conference about the do’s and dont’s when interacting with Executive Search firms was held in English - a first for HEC Finance d’Entreprise, and a successful one : over 40 people attended.

The conference, hosted by DS Avocats and facilitated by Cyril BUZUT (H.94), presented both the executive search consultant’s view and the corporate finance client’s view.

Alain AMIEL, CFO GE Capital SAS and Productivity Leader GE Capital International, talked about the challenges and benefits of an international career, based on his experience within GE – a truly international company. In GE the culture is meritocratic: it’s not about who you know or where you studied, it’s about what you can do. So no certainty… but a lot of opportunities to re-invent oneself. Companies look for people who can easily adapt, which is a capacity you develop and prove in an international career.

Jeremy ALDERWICK, Founding Director of Alderwick Consulting, London, fully corroborates this view. For companies, it is not difficult to recruit smart talent, the challenge is to deploy experienced talent globally. For international roles, they recruit candidates based on achievements, or sometimes even more: “a bet on achievements”. In Jeremy’s experience, French candidates focus too much on hierarchy (“how big is my team?”) and not enough on achievements – up to the point that it is sometimes difficult, for the executive search consultant, to identify them from the resume!

Building an international mindset and allowing for diversity is key – a point that some French companies seem to have missed, as illustrated by a few press clippings. Jeremy further illustrated his point by having the audience read and vote on several resumes. His advice for International resume is without picture, marital status or age, all detailed in no more and no less than 2 pages.

Sophie TURPIN, also from Alderwick Consulting, gave useful advice about building an effective online profile (there are 350 M people on LinkedIn, how do you show up?) and preparing for interviews (the STAR model : Situation, Task, Action, Result).

The speakers’ final advice: leave the safe route, take some risks! When considering an international position, don’t ask “where is the job” or “what is the pay” - think about “what impact will I have”. To quote Sheryl Sandberg : “if you are offered a seat on a rocket ship, don’t ask what seat, just get on !”

After a very open Q&A session, conversations continued in the lounge where drinks were served – thank you to DS Avocats and to our fellow alumnus Bernard TEZE (H.85) for their hospitality!

Merci aux acteurs :

• Ralph Goldet, FSI local
• Pierre Jenny (H.84), premier banquier local
• Marc Triboulet (E.04), PDG-fondateur d’Extrudor
• Véronique Ehrhard (H.82), CFO
• Thomas Salvadori (H.01), Fonds d’investissement
• Florent de Cournuaud (M.91), Administrateur indépendant
• … et aux organisateurs, Monique Huet (H80) et Pierre Bouteille (H71).

FINANCE D’ENTREPRISE / GOUVERNANCE & ADMINISTRATEURS

UN BOARD EN “LIVE” ENFIN DÉCRYPTÉ

Le 10 septembre, les Groupements Finance d’Entreprise et Gouvernance et Administrateurs ont mobilisé des HEC aguerris pour faire vivre une séance de CA “en live” : le CFO au board. Mise en situation avec le cas Extrudor et débrief par des experts.

Lorsqu’un CFO se retrouve face au Board – ou, parfois, membre du Board -, tout ne se déroule pas toujours comme il l’avait prévu… Pour être mieux préparé à comprendre ce qui se joue au sein d’un conseil d’administration, quoi de mieux que de pouvoir observer une séance et l’analyser ? Tel était l’objectif de l’atelier très interactif organisé conjointement par les deux groupements: reproduire le déroulement du “board” d’une entreprise au seuil d’un investissement stratégique; puis “débriefer” avec Bernard d’Oriano (E.82), chef d’entreprise, administrateur de plusieurs sociétés et psychothérapeute, et Ralph Goldet (EMLyon 92), concepteur de la mise en situation Extrudor, consultant senior spécialiste des aspects comportementaux et systémiques de gouvernance.

1. LE CAS...

Extrudor, PME spécialisée dans deux métiers : l’extrusion industrielle du maïs fourrage pour matériaux isolants dans la construction durable (69 % du CA) et la production de galettes de maïs soufflé bio (31 % du CA), réalise un CA consolidé de 55 M€. Elle a réparti sa production entre l’Aquitaine (80 %) et, depuis 2005, l’Ukraine (20 %) pour réduire son exposition aux risques de catastrophes climatiques – en 2004, la tempête Siegfried a fortement endommagé l’outil industriel français – et bénéficier d’un avantage concurrentiel. Si le marché de l’isolation durable est prometteur et celui des galettes bio stable mais toujours profitable, Extrudor doit évoluer : son brevet pour matériaux isolants va tomber dans le domaine public en 2015...

Pour développer ses parts de marché, la direction compte se tourner vers des distributeurs plus spécialisés que les GSB (grandes surfaces de bricolage) pour s’assurer une montée en gamme auprès des acteurs du secteur (entreprises de construction, artisans et prescripteurs). Le PDG a un plan d’investissement, et à cette occasion envisage de faire entrer au capital une société égyptienne. Le 10 septembre, accompagné de sa CFO, elle aussi membre du “board”, il doit exposer ce plan aux quatre autres membres du Conseil d’Administration, représentant respectivement : la Caisse Régionale Autonome de Crédit d’Aquitaine (CRACA), entrée en 1999 au capital à hauteur de 25 % à la suite d’une renégociation de la dette consécutive à une hausse significative du BFR ; le Fonds d’investissement stratégique (FIS) de la région Aquitaine, entré à hauteur de 5 % du capital dans le sillage de la CRACA ; le fonds Blaekash, entré à hauteur de 33 % du capital lors de l’investissement réalisé en Ukraine en 2005 et qui a manifesté l’intention, lors du précédent CA, de récupérer sa mise dès 2015, faute de rendement suffisant ; enfin, un administrateur indépendant, CFO en exercice de Bigue Construction, une ETI du secteur de la construction, de taille européenne, qui met en œuvre les panneaux isolants d’Extrudor.

2. LA SÉANCE DU BOARD...

PDG – Bonjour et merci d’être présents à ce Conseil. Comme vous le savez, notre brevet arrive à expiration en 2015, mais j’ai une bonne nouvelle : un autre brevet a déjà été déposé. Nous allons pouvoir conserver nos parts de marché et même en gagner de nouvelles car notre nouveau procédé est inédit, sans concurrence, et tourné vers le BtoB. Par ailleurs, la société Bigue Construction, dont notre nouvel administrateur est directeur financier, peut nous faire gagner de nouveaux clients en Europe Centrale, où elle est bien implantée.

Blaekash – Je tiens à rappeler que les actionnaires n’ont pas touché 1 euro de dividendes depuis 2005.

CFO – Certes, mais vous avez valorisé votre participation.

CRACA – Si le fonds Blaekash part, je vais me poser des questions sur ma participation...

CFO – Voici les grandes lignes du nouveau business plan : notre nouveau projet va nous ouvrir le marché BtoB dont les marges sont supérieures à celui du marché des GSB. En investissant 3,8 millions, dont 0,8 en R&D, sur notre site d’Ukraine, nous pouvons compter sur une augmentation rapide du CA et un pay-back dès 2020, soit quatre ans seulement après le début de l’exploitation.

FIS – L’Ukraine ? Mais le problème, c’est de faire grandir le site d’Aquitaine, de moderniser l’outil industriel et de réduire les accidents du travail !

PDG – Il n’est pas dans mes intentions de détruire un seul emploi en Aquitaine.

Blaekash – Bonne idée, l’Ukraine offre une rentabilité supérieure !

Bigue C. – Et elle est proche du principal marché qui est en Europe Centrale.

FIS – Nous sommes entrés au capital pour aider une structure en Aquitaine, pas pour investir en Ukraine.

PDG – Revenons à la stratégie : nos effectifs sont à 80 % en France mais nous devons nous diversifier pour pérenniser ces emplois. Nous avons déjà failli tout perdre faute de diversification.

CRACA – Comment se fait-il que je découvre seulement maintenant ce nouveau procédé ? Et c’est aussi un changement complet de mode de distribution !

CFO – Qui permet un investissement plus faible.

Bigue C.  – Nous connaissons bien les circuits de distribution d’Europe Centrale.

Blaekash – Cela fait neuf ans que nous sommes entrés dans votre capital or nos attentes de TRI étaient fixées à 15 %... Comment allez-vous nous rembourser ?

PDG – Nous avons approché des investisseurs potentiels pour développer le marché. Nous sommes en discussion avec un industriel égyptien qui veut entrer sur le marché européen. Des synergies sont possibles.

CFO (se tournant vers Blaekash) – Ce projet de développement va valoriser votre participation !

Blaekash – L’Égypte est actuellement sous embargo ! Cela peut entacher notre réputation...

CFO – La pérennité est un but commun à nos deux sociétés.

FIS – L’emploi en Aquitaine va-t-il être menacé ?

Blaekash – Quel est le calendrier ?

CFO – Ne vous ai-je pas toujours donné des chiffres fiables ? Pour l’heure, nous devons nous concentrer sur la stratégie ! En 2015 expire le brevet qui sous-tend 40 millions de CA sur un total de 56. Avec ce projet, nous pérennisons l’entreprise et nous pourrons discuter de la sortie de Blaekash.

CRACA – Attention à la trésorerie... Votre BFR est déjà en train d’exploser ! Cette opération va mobiliser des fonds supérieurs, or je ne suis pas sûr de pouvoir vous suivre...

Blaekash – C’est un point effectivement très important. Vous consommez 60 % de la trésorerie alors que vous ne faites qu’un tiers du CA prévu !

CFO – Ces aléas de BFR sont précisément liés à la saisonnalité des achats de maïs. Sur le marché BtoB, nous aurons des clients toute l’année, ce qui n’est pas le cas sur le marché de la grande distribution.

PDG – Deux remarques. Il y aura certes une cannibalisation du marché car le brevet arrive à expiration en 2015, mais nous devons démarrer dès maintenant la nouvelle chaîne de production.

FIS – Et pourquoi ne pas créer une technopole dédiée au maïs en Aquitaine ?

PDG – Nous allons donc augmenter la production en Ukraine puis reconvertir l’outil industriel en Aquitaine.

Bigue C. – Au vu du TRI, bien supérieur à l’actuel, l’investissement paraît raisonnable.

CFO – Tout à fait. Avec un TRI à 28 %, cet investissement va booster la valeur des participations.

Blaekash – Je veux des chiffres : combien vaut cet investissement ? Si je n’ai pas de garantie de TRI, je ferai jouer ma minorité de blocage.

CFO – Ah... L’éternel gap entre l’entrepreneur et le banquier...

Interruption de la mise en situation pour passer au “débriefing”.

3. LE “DÉBRIEFING”

Invité à commenter le Conseil auquel il a assisté, le public a notamment souligné le “manque de ligne directrice”, l’absence de données partagées et de recherche de consensus. L’un des spectateurs, avocat américain, était frappé de voir chaque membre du Board se faire le représentant de ses seuls intérêts, au détriment de celui, global, de l’entreprise. D’autres se sont étonnés du “mélange des genres” : comment une même séance pouvait-elle traiter un sujet opérationnel et un autre lié à la sortie d’un actionnaire ?

En partant de la “mise en situation” construite par Ralph Goldet en partant de situations bien réelles, Bernard d’Oriano (E.82) a expliqué l’absence de consensus de ce CA par une cause essentielle : “Le contenu et le processus doivent être distingués, ce qui n’était pas le cas lors du conseil d’Extrudor ! Et naturellement, la frustration n’a fait que croître à mesure que le processus avançait.” Et Bernard d’Oriano de souligner que le représentant de Blaekash a d’emblée attaqué la position du PDG, générant aussitôt du stress, et que le PDG, même s’il a tenté de manipuler le CA, n’a jamais pu se départir d’une forme d’embarras : “C’est avant tout un promoteur, mais, là encore, c’est une source de stress pour les autres.”

Et la CFO ? “Elle apporte certes du raisonnement, des valeurs et des principes, tente d’ordonnancer les priorités et de faire des propositions, mais cela tient d’abord à sa personnalité et pas à sa fonction. Elle a tenté, à un moment, d’établir cette cohésion si désirée en faisant appel à des sentiments positifs, en jouant sur l’empathie, mais sans grand succès...”  Pas évident    d’être CFO et membre du board, rappelle Bernard d’Oriano : “Le CFO est la personne qui maîtrise les chiffres, or c’est un générateur de stress car cela peut mettre en porte-à-faux les autres membres du board.” Un point sur lequel revient Ralph Goldet, conseil spécialiste des aspects comportementaux et systémiques du CA : “La CFO a bien investi le rôle de celle qui veut réguler la réunion et elle a rappelé à plusieurs reprises que la stratégie était le point-clé de ce board. Mais c’est précisément le plus grand problème des CA que celui-là : énoncer collectivement une stratégie !”

À travers le représentant du FSI, c’est une figure “rebelle” qu’il faut voir, estime Bernard d’Oriano, tandis que le représentant de Blaekash, faute de réponse à ses demandes, finit par entrer en croisade. Quant à l’administrateur indépendant issu de Bigue Construction, faute de légitimité, il ne peut que dissimuler son embarras derrière une demande de chiffres...

Après le diagnostic, le “remède”...

Comment faire pour enrayer un processus aussi délétère ? “Il faut séparer le contenu, autrement dit les chiffres, du relationnel !” assure Bernard d’Oriano. Petit rappel : 93 % de la communication passe par le non-verbal... “Tout comme dans les vrais conseils, des blocs se sont formés durant cette mise en situation, rappelle Ralph Goldet. Par ailleurs, tout le monde a parlé en même temps, ce qui détruit de la valeur ajoutée en faisant monter la tension.”

“Les besoins psychologiques de l’être humain exigent des canaux de communication différents, rappelle Bernard d’Oriano. Il y a des CA admirablement organisés qui n’aboutissent à aucun consensus. Le point-clé, c’est que le CA n’est pas un groupe comme un autre car il réunit des personnes qui ont des origines et des cultures différentes, ce qui induit des conflits d’intérêts et des enjeux différents.”

Le consensus n’est pas pour autant impossible à atteindre. “Il faut adopter une posture adulte, explique Bernard d’Oriano. S’adapter au type de personnalité de l’autre afin de lui éviter le stress qui va bloquer la relation.” Comme le propose la psychologie, les êtres humains agissent toujours pour satisfaire des besoins psychologiques. En adaptant son action à ces demandes, il devient possible d’obtenir un résultat optimal. Or quels sont ces besoins ? “Il y en a trois, explique Bernard d’Oriano. Le premier est la “structure”, c’est-à-dire le besoin de savoir où je suis et ce que je suis par rapport aux autres. Le second besoin est la reconnaissance, autrement dit : me reconnaît-on pour ce que je suis ? Enfin, le troisième besoin est la stimulation, qui demande d’être intégrée à une action commune ou de recevoir des instructions pour agir.” Attention, toutefois : ces trois besoins ne peuvent être satisfaits que par ordre croissant ! Quelle conclusion en tirer ? “Que chaque membre d’un CA a l’un de ces trois besoins à satisfaire, ou plusieurs. Toute la difficulté consiste à les repérer et à agir en conséquence.”

Clara Gaymard avec Jean-Paul Betbèze aux petits déjeuners « économie et conjoncture » d'HEC Finance d'Entreprise

« La Marque France et la Compétitivité des entreprises »

Vendredi 13 juin. Cinquième édition des petits déjeuners de conjoncture organisés par le groupement HEC Finance d'entreprise, associé au Groupement Développement international, et en partenariat avec le Cabinet Dentons. Le thème : La Marque France et la Compétitivité des entreprises. Jean-Paul Betbèze ((H. 72) qu'on ne présente plus : consultez plutôt son site www.betbezeconseil.com) introduit comme d'habitude le sujet du jour avant de céder la parole à Clara Gaymard.

Clara Gaymard est Présidente de General Electric France, et Vice-présidente de GE International. Mais c'est plutôt en sa qualité de Présidente de la Chambre de commerce américaine en France, et surtout comme co-auteur l'an dernier du rapport au Gouvernement "la Marque France" qu'elle intervient ce matin (www.redressement-productif.gouv.fr/files/20130628_rapport_marque_france.pdf).

Pas de diapositives cette fois-ci pour illustrer le propos introductif de Jean-Paul Betbèze. Le thème associe en effet de l'abstrait (quoi de plus immatériel qu'une marque ?) et du concret (la compétitivité, même s'il s'agit ici de compétitivité "hors coûts") : l'alliance des deux se prête mal aux illustrations chiffrées. Trois questions se posent à l'économiste concernant la Marque France : combien, pourquoi, comment.

Combien. Selon les études de Brand Finance, la valeur cumulée des marques exploitées par la France se monterait à 2 000 milliards de dollars, au sixième rang mondial. Face à un PIB de 2 600 milliards de dollars, le ratio Marques/PIB ressort à un peu plus de 75%. Aux Etats-Unis, les marques pèseraient 18 000 milliards de dollars, pour un PIB de 17 000 milliards (la marque Apple à elle seule vaudrait 100 milliards de dollars) : un ratio supérieur à un. Même chose en Allemagne, avec des marques qui vaudraient 4 000 milliards de dollars, pour un PIB de 3 500 milliards. La Marque France est sous-valorisée…

Pourquoi. Qu'est-ce qui crée la Marque France ? Le fond est un mélange d'histoire et d'art de vivre, à l'origine de notre attrait touristique. La qualité, l'excellence, aussi, d'où résulte le prestige de nos industries du luxe. Enfin, même si c'est plus surprenant, la capacité à innover.

Comment. Comment faire en sorte que nos marques se comparent mieux à notre PIB, à l'instar des Etats-Unis ou de l'Allemagne ? Il y faut une démarche stratégique pour doper l'attractivité de nos entreprises, et une organisation pour le faire.

Clara Gaymard relève que cette question de l'attractivité de nos entreprises est à la fois un thème récurrent dans la culture française, et un sujet nouveau de préoccupation pour nos gouvernants. D'où le travail accompli par la commission en charge du rapport Marque France.

Lors des nombreuses auditions auxquelles la commission a procédé, une question était posée chaque fois aux auditionnés : "C'est quoi la France ?". On obtenait deux types de réponses. Pour les uns, l'accent était mis sur notre indiscipline, le poids de notre dette, nos déficits, notre incapacité à nous réformer. Pour les autres, la référence était plutôt ce que les étrangers disent de nous, ou admirent chez nous (nos monuments, notre histoire, notre culture,…). Autrement dit, nous n'avons pas la fierté de notre propre pays : la même question posée à un Américain, un Allemand ou un Anglais aurait suscité précisément leur fierté d'appartenir à leur pays, avant toute autre considération. Nous révérons nos grandes figures historiques ou contemporaines, dans les domaines les plus variés, mais nous n'avons pas d'admiration pour notre pays. Le problème de la Marque France est donc en nous.

Les Français se veulent rationnels, mais en réalité ils sont des créateurs, des imaginatifs. D'où notre tendance à nous autocritiquer en permanence.

Nous citons volontiers nos héros historiques, politiques, artistiques, sportifs. Mais jamais nos entrepreneurs ne sont considérés comme des héros, à la différence de ce qui se passe dans d'autres pays. Sous Napoléon III, par exemple, où l'essor économique a été considérable, les principaux acteurs de ce développement sont pratiquement inconnus du grand public. Et aujourd'hui nous avons souvent tendance à dénigrer nos plus grandes entreprises, alors que nous pourrions au contraire tirer fierté de leur rayonnement international.

Plus généralement, nous n'avons pas d'histoire économique. Il nous arrive de citer des réalisations prestigieuses, comme le TGV, le nucléaire, Airbus, ou Ariane. Mais presque jamais nous ne faisons référence à notre économie en général. Nous sommes pourtant la cinquième puissance économique mondiale.

Pour remédier à cet état de chose, le rapport de la commission avait formulé vingt-deux propositions, dont celle de réunir dans une instance unique les multiples organismes qui s'efforcent de promouvoir l'image économique de la France : d'une certaine manière, faire de cette "agence" unique une sorte de "Comité Colbert" de la Marque France. C'est ce qu'ont su faire beaucoup d'autres pays, avec humilité, et en suscitant une énergie collective : l'Australie, le Canada, la Grande-Bretagne (cette dernière en tirant parti l'effet d'entrainement des Jeux Olympiques). Le rapport a été présenté solennellement à l'Odéon, devant un parterre de sept-cents personnalités, mais il ne s'est rien passé depuis, faute d'impulsion politique et de moyens financiers dédiés.

De son expérience, Clara Gaymard tire trois constats concernant l'image projetée collectivement par les Français. Le premier, c'est l'excellence, qu'illustrent notre tourisme et nos produits de luxe. Le deuxième, c'est l'élévation : quand on demande à des étrangers pourquoi ils préfèrent s'habiller avec des vêtements français, ils répondent "… parce-que ça fait la différence, parce-que ça nous élève". Et le troisième, c'est le perfectionnisme : c'est parce-que nous avons une propension naturelle à la perfection que nous contestons, que nous refusons de prendre pour acquis nos défauts, et que nous réussissons à innover, à surprendre ; c'est agaçant, mais ça marche.

Et si l'image que nous avons de la France ne correspond pas à ce qu'elle devrait être, c'est que nous manquons de cet ingrédient essentiel qu'est la confiance. Nous vivons une sorte de dépression collective. Les causes en sont multiples, et leur responsabilité n'incombe pas seulement aux politiques. La confiance dans nos entreprises, par exemple, fait défaut. Pourtant, nous nous illusionnons sur ce qu'elles sont sensées apporter aux autres : un sondage effectué sur 20 000 personnes montre que 80% des femmes pensent que les entreprises font confiance aux hommes, et 70% des hommes qu'elles font confiance aux femmes ; en revanche 40% des hommes estiment qu'elles font confiance aux hommes, et seulement 20% des femmes qu'elles font confiance aux femmes.

En fait, le pacte de confiance avec nos entreprises a été rompu. Naguère les transformations étaient admises par les salariés, parce qu'elles avaient pour objectif d'améliorer les performances. Mais avec les crises, on n'a plus osé aborder les problèmes de face, et on a pensé les résoudre en multipliant les procédures, plutôt que de se confronter aux problèmes humains. Il est temps de mettre en place une économie collaborative fondée sur la confiance réciproque.

Viennent alors les questions de la salle.

Y aurait-il une responsabilité du système éducatif dans cette crise de confiance : la collaboration entre parents d'élèves et enseignants, si développée dans le système américain, est pratiquement inexistante en France ? Clara Gaymard fait cependant remarquer qu'on ne peut comparer l'investissement exigé des parents aux Etats-Unis, pas seulement en argent mais aussi en temps passé, avec celui des parents français : en France, les parents demandent beaucoup à l'école, mais lui donnent très peu en contrepartie. Elle relève aussi le manque de collaboration entre les enseignants eux-mêmes : autre différence avec le système américain.

Les recettes qui avaient bien fonctionné à la belle époque peuvent-elles encore servir ? Clara Gaymard estime que ceux qui ont aujourd'hui vingt ans constituent une génération de rupture, qui n'attend rien de l'environnement actuel, et veut se prendre en main, créer des entreprises, innover.

La France n'est pas le seul pays où les crises ont amené les entreprises à se transformer profondément, sans que, pour autant, cela ait rompu la confiance avec leurs salariés. Pourquoi cette particularité française ? Clara Gaymard y voit le reflet de notre incapacité à affronter les problèmes individuels : on répugne à se confronter directement, et on pense contourner les difficultés en instaurant à la place des règles générales. Egalement, on fabrique des experts que l'on cantonne dans leur expertise, sans vouloir prendre en compte les personnes dans leur entièreté.

Une grande initiative collective telle que la candidature de Paris pour les Jeux Olympiques de 2024 pourrait-elle restaurer la confiance ? Pourquoi pas, répond Clara Gaymard, mais à condition de le faire bien, vraiment bien, et de s'en donner les moyens.

Et quid de la responsabilité des médias dans la déprime collective ? Il y a ce que disent les médias, et il y a ce que les gens pensent : si un film est nul, le public n'y va pas, et l'excellence des critiques ne peut rien y changer.

Enfin, selon Clara Gaymard, le défaut de dialogue social, à la différence de ce qui se passe en Allemagne, trouve son origine dans la façon dont la reconstruction après la Second guerre mondiale a été envisagée dans l'un et l'autre pays : l'Allemagne, qui ne pouvait plus faire confiance à la politique, s'est reconstruite pour et par l'économie ; la France s'est quant à elle reconstruite d'abord politiquement, refaisant de l'Etat ce pilier central autour duquel tout gravite, mais qui, devenu obèse, dysfonctionne régulièrement.

Jack Aschehoug (H.72)

Le groupement HEC Finance d’Entreprise a organisé le mardi 27 Mai dernier une conférence sur le thème « Chasseurs : Mode d’Emploi ».

A cette occasion, les 50 participants ont pu écouter et interroger 2 responsables de cabinets de recrutement fonctionnant sur des « Business models » différents :

Ludovic Bessière, National Business Director chez Hays France & Luxembourg / Division Finance & Comptabilité.

Hédy DZIRI, Associé cofondateur, TAYLOR RIVER.

Nos deux intervenants ont décrypté pour nos camarades le monde de la chasse et des cabinets de recrutement, ainsi que le comportement attendu de la part des candidats à la fois vis-à-vis de leurs interlocuteurs au sein des cabinets de recrutement et lors des entretiens eux-mêmes.

Nous nous limiterons ici à évoquer quelques idées-forces sur le sujet :

1° Des business models différents

Hays est un cabinet de recrutement spécialisé par métiers avec 15 bureaux en France : son cœur de métier est le Middle Management et il travaille sur un marché de Volume. Le cabinet a également une branche « Executive ».

Taylor River est un cabinet de 5 personnes, qui recrute du Middle au Top Management, et fait du sur-mesure, en accompagnant à la fois ses clients dans l’ensemble de ses besoins de recrutement et les candidats. Il propose une offre hybride de recrutement et de coaching.

2° Quelle est la démarche attendue des candidats ?

Tout d’abord, ne pas être attentiste, mais rester visible via les outils comme Linkedin et les bases de données comme Cadremploi. Egalement travailler le relationnel en amont avec les cabinets et chasseurs. La recherche des candidats se faisant au travers des candidathèques, des annonces, de la cooptation et de la chasse si nécessaire.

L’entretien avec le recruteur étant un moment-clef où 2 personnes ont besoin d’être rassurées, les attentes des recruteurs sont que :

• Le candidat se soit renseigné sur le marché de l’entreprise et ses tendances.
• Le candidat ait un vrai projet professionnel défini (et un positionnement ciblé).
• Et qu’il sache se mettre « dans la tête du recruteur » pour se poser les bonnes questions.

L’adéquation d’un candidat peut s’analyser sous 3 angles :

• L’environnement dans lequel le candidat va s’intégrer (entrepreneurial, international..).
• Le contexte : recherche d’un DAF capable de bâtir/structurer ou réorganiser.
• Les compétences : Techniques, Savoir-être.

Pour « vendre » son adéquation, il importe de sélectionner les compétences utiles dans le contexte et l’environnement de l’entreprise en mettant en avant 2 ou 3 messages-clés.

Au préalable, un travail préparatoire important du candidat est nécessaire sur :

• son projet : type d’entreprise (groupe/ETI..), contexte (croissance, redressement..), culture d’ entreprise
• son discours : il doit connaitre et exprimer ses avantages compétitifs et comparatifs, ce qui fait de lui un candidat unique.

3° Comment le cabinet gère-t-il la mission vis-à-vis de son client et des candidats ?

Lors du lancement de la mission, le rôle du consultant est de donner au client la vision du marché (type de profils disponibles, rémunération) et de mettre en adéquation le besoin du client et le profil recherché. Il doit ensuite gérer les peurs du client-recruteur, notamment de se tromper quant au candidat.

Le candidat doit donc aider le chasseur-recruteur à le « visualiser ailleurs », en se référant au modèle économique de l’ entreprise, et en mettant en valeur des compétences distinctives qu’il utiliserait dans le contexte de l’ entreprise.

Une fois le candidat choisi, le suivi de l’ intégration fait partie de la valeur ajoutée apportée par les cabinets de nos deux intervenant, avec des méthodes diverses.

Merci encore à nos deux intervenants et au public pour ses nombreuses questions pertinentes en fin de conférence.

Michel Matzinger (H86) et Nicolas Orfanidis (E11)

Publié dans la revue Hommes et Commerces : DAF et DRH à Temps Partagé : Un accélérateur de croissance pour les PME ?

A l’initiative de 3 Pôles, Finance, Management, Entreprendre, la table ronde du 28 avril a fait salle pleine : beaucoup de questions posées aux 4 intervenants, des experts du temps partagé - Emmanuel de Prémont,  Brigitte Aubine et Xavier de Saint Marc-, et un entrepreneur convaincu, Michel Danguy, signe d’un fort intérêt pour ce mode de travail en développement.

Que recouvre ce concept pionnier ? Juridiquement, explique E. de Prémont, il peut s’exercer sous contrat salarié mais aussi souvent en indépendant, sous la forme commerciale de prestations d’honoraires. La personne travaille pour plusieurs entreprises, en général des PME, apporte son expertise et une collaboration à long terme. Pour l’entreprise, c’est l’apport d’une compétence à un coût optimisé puisque le DAF ou DRH à temps partagé intervient juste le temps nécessaire.

Le temps partagé c’est aussi un métier, avec ses pré-requis. Des compétences techniques opérationnelles précises vont de soi ; les exigences du dirigeant sont fortes à l’égard d’une collaboration qu’il peut interrompre aisément. De son DAF, M Danguy dit avoir attendu beaucoup d’aisance dans les relations externes avec les banques, les commissaires aux comptes, les services fiscaux ; et de son DRH une connaissance des innovations fiscales et sociales, une capacité de dialogue en interne et externe, avec l’inspection du travail notamment. Une autre dimension importante est la capacité à discuter de stratégie, à co-piloter disent X de Saint Marc et B Aubine, le dirigeant ayant besoin de partager. Là aussi l’expérience, le recul est un atout, le temps partagé est plutôt un métier de senior. Ajoutons une grande exigence d’efficacité, car tout temps perdu est non rémunéré.

Le temps partagé c’est une posture, un pied dedans, un pied dehors, qui diffère de celle du salarié temps-plein, de celle du consultant aussi s’agissant d’une posture opérationnelle. Plus que dans une collaboration classique, il faut construire sa crédibilité et la relation de confiance avec le dirigeant, essentielle. C’est aussi une posture d’expert, moins de manager, ce qui peut simplifier la relation avec les équipes dans un cadre non hiérarchique.

Que dire sur le marché ? En croissance, il est jeune, et tiré par l’offre plus importante aujourd’hui que la demande. Les PME auquel s’adresse le temps partagé, entre 10 et 500 salariés surtout, font peu appel aux prestations externes, perçues comme coûteuses, et n’ont pas toujours conscience de la valeur ajoutée de compétences explique E de Prémont. C’est souvent un changement dans l’entreprise qui produit le déclic coté DAF dit X de Saint Marc, où bien un passage de seuils d’obligations sociales, comme la création d’un comité d’entreprises à 50 salariés ajoute B Aubine.

Experts, pour décrocher vos premières missions, travaillez votre réseau, construisez-le avec professionnalisme, les premières missions se trouvent en général par prescription et recommandation. L’idéal étant de décrocher une mission à l’année, récurrente. Et le réseau c’est aussi pouvoir partager avec ses pairs, échanger des pratiques, rompre la solitude.

Entrepreneurs, testez les atouts du temps partagé, sa flexibilité en particulier, facteurs d’accélération de croissance. Le bulletin des offres HEC est à vous !

La table ronde

Emmanuel de Prémont (H87), Fondateur du réseau Finaxim et DRH à temps partagé, Xavier de Saint-Marc, Fondateur de DSM Gestion et DAF à temps partagé, Brigitte Aubine (H09), DRH à temps partagé, Michel Danguy (E86), Entrepreneur

L’équipe organisatrice :

Groupement Finance d’Entreprise : Anne Coat (H85), Véronique Ehrhard (H82), Pôle Finance, relais carrière : Sophie Martin-Monier (H85), Pôle Entreprendre : Laurent Didier (H79), Groupement Management RH : Brigitte Dubreucq (H79),  Pierre Havet (H 75)