Le groupement HEC Finance d’entreprise, fort de 1000 membres, et le cabinet Salans Dentons recevaient le 13 juin en les locaux de Salans une conférence Petit Déjeuner Economie et Conjoncture, avec la participation de Jean Paul Betbèze et Françoise Gri sur le thème « Acte 3 de la crise de la zone Euro, Quels sont les effets prévisibles sur la gestion des hommes dans l'entreprise et quel rôle doit être celui des ressources humaines ».

La thématique de la crise continue de s’imposer, cependant l’enjeu devient social et Françoise Gri de par son expérience de l’entreprise et des thèmes sociaux et de ressources humaines allait donc être notre invitée de prestige.

Sylvie Bretones, présidente du groupement HEC FE présentait le débat et 2 intervenants de conviction, débat qui promettait donc d’être passionnant.

Jean-Paul Betbèze évoquait tout d’abord la situation économique actuelle avec une crise de dette pesant sur la plupart des économies mondiales et particulièrement en Europe. Ce type de crise a 5 variables d’ajustement :

1 - baisser les Taux d’intérêts à court terme autant que possible ;

2 - baisser les taux d’intérêts à long terme ;

3 - faire baisser le cours de sa devise (ce que font les E-U avec le Dollar) ;

4 - faire baisser le coût de l’énergie (ce que font les E-U avec le gaz de schiste) ;

5 - baisser les coûts salariaux.

Les 5 remèdes ont été appliqués par les E-U, mais ne le sont que peu ou pas en Europe :

1 - Seulement depuis quelques semaines ;

2 – Oui, surtout en Allemagne. Mais les taux du sud de l’Europe restent élevés, alors que la France bénéficie encore d’un taux privilégié. L’action de Mario Draghi a été prépondérante dans le retour des taux du sud à des niveaux plus acceptables.

3 - L’Euro n’a pas baissé, car les Américains ont fait baisser le dollar pour rééquilibrer le change de leur devise avec la monnaie chinoise, ce qui se passe très lentement. L’Euro subit a contrario un fort ajustement.

4 – Les énergies restent chères en France et en Europe.

5 - Reste la variable d’ajustement sur les salaires, sous des formes différentes selon les pays. Si les Européens et notamment les  Français ne travaillent pas sur les autres variables, l’ajustement devra se faire sur les salaires.

Nous sommes effectivement dans cette phase aujourd’hui avec une baisse du pouvoir d’achat en France constante depuis 2012, un chômage qui progresse, des jeunes de moins de 25 ans qui entrent sur le marché du travail avec des salaires globalement plus bas que leurs prédécesseurs et un premier CDI seulement vers 27 ans. De plus, les personnes âgées de plus de 55 ans sont aussi en dehors du marché du travail. La consommation se tasse donc et le taux d'épargne reste élevé.

En résumé, nous avons :

1)    Une croissance française à zéro. La production industrielle a un peu monté pour des raisons de stockage, mais le moral des entrepreneurs et des particuliers n’est pas là. Les 2% de croissance dans 2 ans semblent plus hypothétiques que jamais.

2)    Un ajustement salarial avec des problèmes sociaux.

L’honneur revenait donc à Françoise Gri de guider les auditeurs présents sur le sujet de l’évolution du marché du travail, un sujet lui tenant particulièrement à cœur.

« Ce n’est pas la crise qui créé la situation de ce marché du travail, elle l’accélère ».

Tendances de fond :

- L’évolution démographique : une population active qui baisse en Europe alors qu’elle augmente aux E-U.

- Des révolutions technologiques accélérées par la crise : l’impact du numérique sur l’activité pèse de plus en plus et le « talent mismatch » s’accroît : les recruteurs ne trouvent pas les compétences qu’ils recherchent alors que le taux de chômage est au plus haut en France.

- Ce marché du travail va exiger de plus en plus de compétences : ceux qui sont qualifiés vont s’en sortir, alors que les non qualifiés resteront sur le côté du chemin, d’où un problème social.

En temps de crise, on a tendance à ne regarder que la crise alors que les remèdes doivent être trouvés sur des facteurs de plus long terme : le court termisme s’impose, alors que long termisme serait nécessaire.

Ces tendances se retrouvent partout dans le monde et surtout en Europe. La situation de la  France est très particulière, car son marché du travail comporte des défauts depuis longtemps.

C’est un marché rigide, mais qui s’est adapté, d’où une étonnante dualité. Avec des seniors qui travaillent dans des grandes entreprises principalement et qui sont plus protégés que les autres catégories ; et un taux de chômage beaucoup plus élevé chez les jeunes.

Cette crise accroît également la difficulté à s’adapter aux nouvelles donnes. L’ajustement des salaires se fait de façon très injuste : les jeunes n’accèdent à un CDI qu’à 27 ans avec des rémunérations moins élevées et un pouvoir d’investissement limité pour « s’installer dans la vie ».

Le marché du travail est bloqué, il est donc difficile de détecter les moyens d’un rebond.

De plus, une étude récente montre que les employés français sont les moins motivés d’Europe. Pires que les Espagnols et les Italiens !

Paradoxalement, 58% de ces collaborateurs non motivés n’envisagent pas de quitter l’entreprise. Ces Français se sentent donc coincés dans un poste qu’ils ne peuvent quitter et n’espèrent pas mieux demain : notre pays n’est donc pas armé pour le monde de demain, les nouveaux talents ne sont pas intégrés et les employés se sentent « coincés ».

Une des causes de cette situation est la façon dont nous manageons au sein des entreprises. D’une façon dure générée par ce marché du travail rigide qui se résume à une gestion par les coûts, avec une population de sous-traitants vivant à la périphérie des entreprises.

Par ailleurs, les marges en France sont sous pression et la marge de manœuvre des entreprises est réduite. Le management quotidien ne peut donc aider à la motivation des collaborateurs.

Ceci se retrouve aussi au niveau des DRH. Aujourd’hui, leurs sujets essentiels sont l’adaptation des coûts et la gestion de l’emploi.

Il est difficile de mesurer la durée d’une telle période, mais les tensions se cristalliseront lors de la sortie de crise car le pouvoir d’achat perdu ne reviendra probablement jamais.

Les entreprises ont quand même un certain nombre d’actions possibles :

1) Accompagner les collaborateurs et aider les managers à accompagner leurs collaborateurs. C’est un sujet critique, surtout en cette période. Les managers doivent avoir leurs collaborateurs « avec eux ».

Ces dernières années, le top management a regardé la situation au sein de l’entreprise d’un peu loin et les managers de proximité ont été délaissés. Les accompagner est crucial dans cet environnement de crise, car ils ont du mal à relayer l’objectif de l’entreprise.

2) Développer l’employabilité pour demain. C’est un enjeu majeur des relations sociales au sein de l’entreprise et plus globalement pour les partenaires sociaux sur le marché du travail. Il est temps de reprendre sérieusement le sujet de la GPEC (Gestion Prévisionnelle de l'Emploi et des Compétences) qui a été dramatiquement édulcorée et qui est utilisée aujourd’hui pour préparer un PSE.

3) Politique salariale : elle ne peut être prometteuse, il faut donc trouver des « goodies », des petites choses qui montrent qu’on a de l’attention et de l’empathie. Ces mots accompagnent la performance de l’entreprise et ne sont pas des mots « bisounours ».

On ne peut de toute façon pas faire ces transformations contre ses collaborateurs et le marché du travail, car on en a besoin pour générer de la richesse dans l’entreprise.

Les fonds de formation sont gérés de manière totalement inefficace aujourd’hui et ne permettent pas de gérer cette transformation, car ils sont gérés en intra-entreprise et ne crééent pas les ponts entre les besoins d’aujourd’hui et ceux de demain. La notion anglo-saxonne de Workforce management (gestion de l’emploi, des compétences, de la motivation) est critique pour la gestion des entreprises dans ce monde qui change de façon extrêmement profonde.

L’auditoire a pu ensuite adresser des questions à nos deux intervenants :

Question sur le syndrome du contremaître et le problème du management de proximité : quels sont les avantages personnels à prendre des risques et à manager lorsque l’échelle des salaries dans les 1^er échelons est réduite du fait du SMIC ?

Le blocage ne date pas d’aujourd’hui et il n’existe pas vraiment de solution, mais la difficulté s’est accrue du fait de la crise et de la gestion de collaborateurs de plus en plus externes à la société comme les intérimaires.

De plus, ces managers ont été totalement ignorés des politiques de formation, or ils sont les plus au contact des tensions internes au sein de l’entreprise. Il faut donc les aider, alors que peu d’entreprises ont aujourd’hui des plans de formation, d’accompagnement de ces managers.

Concernant « les » SMIC : c’est un vrai et énorme sujet pour la France. Il est inadapté du fait de la tertiarisation de l'économie. C’est en effet dans les services qu’on va trouver des emplois qui sont par définition encore plus dépendants du coût des équipes. De ce fait, la France ne montre pas l’exemple : pratiques incorrectes sur gestion de l’emploi, pression terrible sur collaborateurs, développment d’une sous-traitance qui ne respecte pas le droit. Le SMIC est donc un vrai problème sur le marché du travail en France qu’il faudra traiter.

Ce sera cependant difficile car c’est un sujet assez caricatural de la pseudo-protection de notre marché du travail et même si financièrement des moyens de changer existent, et non au détriment du salarié, la barrière administrative sera très difficile à surmonter.

Question sur les partenaires sociaux : les syndicats en France sont contestataires et non de service pour les salariés. Quelles solutions pour progresser ?

Il y a un gros problème du syndicalisme à la française qui représente essentiellement les salariés des grandes entreprises et les fonctionnaires par contradiction avec le syndicalisme des pays nordiques qui est un syndicalisme de service. Le dialogue social ne fonctionne pas et dans les mois qui viennent ce sera critique !

La seule façon à court-terme de traiter ces tensions est de trouver des gens de bonne volonté de part et d’autre de la fracture qui s’est créée et qui regardent à long-terme.

C’est le cas de la CFDT qui est capable d’accompagner ces sujets avec un engagement profond et courageux. Notamment sur les sujets de la précarité du travail. Il faut absolument que le MEDEF ne parle pas que de fiscalité et tende également la main, et trouve un terrain de travail avec la CFDT. La voie est étroite !

Question sur le passage d’une société de protection à une société du risque, avec toutefois une vision du salarié inchangée (salarié co-investisseur de fait de l'entreprise).

Il faut renouveler ce contrat (salarié associé au risque, mais pas rémunéré comme tel). C’est ce que font les anglais en n’ayant pas peur d’aller chercher mieux « ailleurs ». Il faut un contrat par projet (win-win) car c’est ce que scrutent les jeunes collaborateurs maintenant.

Il va falloir accepter que la seule façon de gagner dans le monde du travail d’aujourd’hui, c’est de passer d’entreprise en entreprise. Pour les entreprises, ce n’est pas agréable d’investir sur des personnes qui vont les quitter, mais il faut l’accepter.

Par ailleurs, les récents changements de fiscalité sur le forfait social (PEE et autres) sont défavorables, inutiles et à contre-sens de ce qu’il faudrait faire.

Question sur l’échelle des salaires et les 1er échelons dans l’entreprise : on a l’impression que l’ascenseur social a été cassé en France, notamment avec les 35h. Vous ressentez cette tension potentielle et comment gérer cette absence d’evolution ?

Dans les grandes organisations, les tensions sociales sont vécues comme au sein de la Société avec un étirement manifeste entre collaborateurs « productifs » et cadres.

Ce qui est le plus destructif, c’est la perception par les seniors d’un problème d’ascenseur social pour leurs enfants. Ils sont prêts à faire des efforts pour ceux-ci et ils aideraient à passer cette période s’ils avaient le sentiment que leurs enfants ne seraient pas plus déclassés dans le monde de demain. C’est un problème très grave pour la société française car il augmente encore le sentiment d'angoisse ambiant.

Nous avons créé une société qui n’intègre plus. C’est un signal faible extrêmement destructeur de la société française.

De plus la France subit un problème de « fracture numérique »: selon le niveau de qualification, la capacité d’utilisation des nouvelles technologies est très différente. Dans la réalité, les jeunes ne s’en sortent pas tous très bien et il est impératif que l’école s’empare de ce sujet.

Question sur le management : beaucoup de managers n’ont plus envie de l’être (départs à l’étranger, évolution vers le coaching, etc…).

On est au début de ce phénomène de fuite avec un accroissement des jeunes qui quittent le pays. Toutefois, on incite nos jeunes à avoir des expériences à l’extérieur et c’est très bien pour la France et son industrie.

Il faut juste les inciter à revenir, et pour cela investir, ne pas créer de problèmes fiscaux, éviter la morosité ambiante, le négativisme. Il faut donner envie à ces jeunes de se battre pour la France et leur montrer qu’il y a des choses à faire en France !

Question sur l’emploi : démotivation des créateurs d’entreprises, freins au changement. Le seule moyen est-il que la crise se durcisse pour que cela bouge ?

Pour que les entreprises grandissent, il faut que la fiscalité française change sur l’ISF. Un auditeur donne l’exemple de Taittinger qui s’est épuisée à payer des dividendes pour que ses actionnaires puissent payer leurs ISF.

Françoise Gri parle ensuite de son évolution récente et du pourquoi de ce changement.

Le premier choix était de passer d’un groupe américain à une entreprise française de taille moyenne en difficulté. Projet un peu improbable, mais avec un challenge supplémentaire et passionnant !

C’est une entreprise bouleversée par le numérique. Sa relation avec le client est totalement transformée par le numérique. Cette transformation tout azimut a nécessité de mobiliser toute la population de l’entreprise. La révolution numérique peut détruire, mais elle peut aussi être un extraordinaire vecteur de motivation pour accompagner le changement dans l’entreprise.

LES FINANCIERS, ACTEURS CLEF À L’INTERNATIONAL

Les entreprises françaises continuent de conclure des deals à l’international. Indépendamment de leurs stratégies respectives, elles accordent une place toujours plus importante aux analyses de leurs financiers. Le point avec “Fi+ Alumniˮ* lors d’une conférence le 11 avril dernier, animée par Valérie Nau, rédactrice en chef d’Option Finance.

* “Fi+ Alumni ˮest le club des clubs réunissant les Clubs Finance des Associations des diplômés des Grandes Écoles et Universités ainsi que la DFCG. Sylvie Bretones, M. 97, Présidente du groupement HEC Finance d’Entreprise est à l’initiative de ce méta-réseau.

Oui, la France continue d’engranger des succès à l’international ! La preuve : alors qu’elle ne représente désormais que 0,9 % de la population mondiale, ses entreprises ont lancé 5 110 opérations d’achats à l’étranger entre 2005 à 2013 qui ont mobilisé 740 milliards d’euros. Ces investissements se sont concentrés sur les USA, la Grande-Bretagne et l’Allemagne où les entreprises françaises ont racheté ou pris des parts dans, respectivement, 688, 484 et 425 sociétés. Si l’effort reste conséquent, est-il pour autant bien réparti ? La question mérite d’être posée, suggère Alexis Karlins Marchay, analyste chez Ernst & Young : “Les pays émergents réalisent aujourd’hui 35 % du PIB mondial. En 2050, ce sera la moitié. L’Asie, hors Japon, produira alors le tiers de la richesse du globe.ˮ

C’est dans cette région que les effectifs de classe moyenne vont bondir. Les personnes dont les revenus quotidiens oscillent de 10 à 100 dollars en PPA (Parité de pouvoir d’achat) vont passer de 800 millions à 1,3 milliard de personnes et 75 % d’entre elles vivront en Asie. Rappelant que le monde n’est pas en crise puisque la croissance mondiale atteint 3 % en moyenne, Alexis Karlins Marchay note qu’une telle configuration peut se révéler très propice pour les entreprises françaises puisque “la future classe moyenne mondiale va consommer des biens de consommation, des services et des biens aux collectivitésˮ.

CHOISIR LE BON CADRE JURIDIQUE

Pour concrétiser ces opportunités, encore faut-il devenir un acteur décisif de ces nouveaux marchés. Selon les secteurs, les stratégies varient. JC Decaux a choisi de gérer la publicité dans les lieux de transports au lieu d’implanter son mobilier urbain, et ce, afin d’optimiser ses investissements. Un pari gagnant puisque l’essor économique des pays émergents s’est accompagné d’un très fort développement de la mobilité. “Entre 2005 et 2012, la fréquentation du métro de Shanghai a été multipliée par sept et il est désormais fréquenté par la classe moyenneˮ, rappelle Laurence Debroux (H.92), DG finance  de JC Decaux.

S’implanter exige cependant de mener des due diligence minutieux mais aussi de déterminer le cadre le plus favorable. Casino a ainsi jeté son dévolu sur les pays qui cumulaient un fort potentiel de croissance et un cadre juridique clair (Brésil, Colombie, Thaïlande), quitte à renoncer à des géants comme la Russie, la Chine ou l’Inde ! Pour maximiser ses chances, il s’est allié à des acteurs locaux, précise Antoine Giscard d’Estaing (H.82), son directeur financier  : “Nous préférons nous allier à un partenaire financier local et non à une société travaillant dans notre secteur. Et nous savons être patients. Au Brésil, notre partenaire local n’a pas voulu que nous rachetions ses parts. Nous avons pris le temps nécessaire pour arriver à notre objectif.ˮ

LA CULTURE, UN ATOUT CONCURRENTIEL

Réussir un bon “dealˮ exige aussi de bien explorer tous les enjeux fiscaux, particulièrement importants au Brésil. Quant à la forme que doit prendre la future société, Alexis Karlins Marchay se montre catégorique : “Il faut éviter à tout prix les JV dont les partenaires détiendraient chacun la moitié du capital. Elles créent des distorsions qui minent la gouvernance. À tout prendre, il vaut mieux se retrouver en minorité.ˮ

Confier la gestion des business à des équipes locales s’avère un impératif dans tous les secteurs. C’est ainsi que Viadeo a construit son développement à l’international. “Notre valeur ajoutée repose sur les personnes qui pilotent l’activitéˮ, rappelle son directeur financier, Jean-Paul Alves. Au Brésil, Casino a pu constater l’avantage décisif que constituait ce choix. “Nos équipes ont eu l’idée de lancer un Black Friday parce qu’elles étaient issues de la même culture que leurs clientsˮ, explique Antoine Giscard d’Estaing.

Une conférence-débat sur la mise en place de financements alternatifs & désintermédiés pour les PME, et plus particulièrement  le dispositif d’accompagnement du  FSI Régions, et l’émission d’emprunts obligataires regroupés via le GIAC.

Retours d’expériences avec

Alain PHILBERT – Président directeur général du groupe GIAC et Magali BREGEARD, directrice d’investissements au sein du groupe GIAC

Claude SAUVAGEOT (E. 81) – Directeur général du FSI Régions 

Erwan CHARETON – Directeur général délégué, PVI (société spécialiste du véhicule électrique)

François MAGNIER – Directeur financier de la société Vernet (société spécialisée dans la fabrication d’appareils de régulation thermostatique)

Marc VAN CAENEGHEM – Associé chez Deloitte Conseil - Risk Advisory

Tu trouveras ci-après le compte-rendu de la conférence du 27 Novembre dernier sur le thème « Directeur Financier et Changement de Culture » qui s'est tenue dans les locaux parisiens du Cabinet SALANS :

A cette occasion, les 60 participants ont pu écouter Laurent Galzy (H.79), Directeur Financier du Groupe Aéroport de Paris, groupe aéroportuaire européen (participation croisée de 8% dans Schiphol, participation de 38% dans l'aéroport Turk TAV) ADP réalise un chiffre d'affaires annuel de 2.5 GEuros et a une capitalisation boursière de 6 GEuros. et Alain Picard (ESSEC 85) Directeur Financier du Groupe SNCF, opérateur de transport ferroviaire, urbain et interurbain et opérateur logistique en France et dans le monde par ses 1350 filiales. Le Groupe SNCF réalise un chiffre d'affaires annuel de 34 GEuros.

Les débats étaient animés par Henri-Paul Missioux, Vice President du cabinet Celerant.

Les deux conférenciers nous ont apporté le riche témoignage de leur expérience et se sont prêtés avec précision, entrain et humour aux nombreuses questions de la salle.

Nous nous limiterons ici à évoquer quelques idées-forces sur le sujet :

1° A l'origine du changement : un élément déclencheur

Pour ADP, l'élément déclencheur fut le passage d'un Etablissement Public à une SA avec l'ouverture du capital en 2006. Ceci a nécessité une préparation en amont autour d'engagements de performance économique et a légitimé l'exigence de performance.

Pour le Groupe SNCF, le facteur déclenchant a été une rupture organisationnelle avec l'émergence rapide du Groupe en 2008 (1000 sociétés consolidées). Elle est allée de pair avec une nouvelle lecture de l'organisation du Groupe définie en business units sur lesquelles la Direction Générale a volontairement fait porter une exigence économique et financière.

Dans les deux cas, il s'agit d'une modification radicale de la culture de l'entreprise et le passage d'une vision administrative vers une vision économique et financière.

Dans les deux cas également, l'émergence de la concurrence et le contexte de crise économique ont placé le besoin d'optimisation du cash au centre des préoccupations.

2° Comment s'est opérée la transition ?

Accélérer le rythme du changement : pour L. Galzy, l'ambition de la transformation s'appuie sur une forme de nécessité qui pour ADP fut l'ouverture du capital. Elle a joué le rôle d'accélérateur en raison d'abord de l'alignement de facto des objectifs des actionnaires, du top management, du reste du corps social et des organisations syndicales, et aussi de par la pression accrue des attentes de la clientèle.

Réintroduire de la contrainte : pour A. Picard, la transition est passée par la mise en place de contraintes, notamment de cash, auprès des business units pilotées de manière indépendante même si certaines sont au sein d'une même société juridique.

La holding au sein de l'EPIC garde pour sa part un financement relativement accessible.

En pratique, les business units sont mesurées sur un plan de Cash-flow qui est basé sur le taux de financement d'une société sans garantie de l'Etat, l'objectif étant de les inciter à contribuer à une optimisation de la dette du groupe SNCF.

3° De la transition à la transformation : un pilotage qui gagne en finesse et en précision

Pour L. Galzy, l'enjeu est de réussir à passer d'une notion de contrainte financière à une ambition financière. Il s'agit de réussir à transposer dans la continuité et de l'intérieur une exigence initialement dictée par l'extérieur.

Pour A. Picard, le pilotage des business units mises sous tension dans une optique d'efficacité accrue et de performance économique, s'appuie aussi sur la mise en place d'une filière financière dans le Groupe, dans laquelle les profils à la fois internes et externes sont mélangés.

A la fois chez ADP et dans le Groupe SNCF, la transformation a permis le passage d'une culture portée sur l'analyse des écarts vers une culture de pilotage à la fois plus fin et plus précis.

4° Le DAF acteur du changement

Dans les deux entreprises, le rôle du DAF a été de simplifier et de clarifier les éléments de pilotage économique et de contrôle budgétaire auprès des différents stakeholder internes ou externes.

De la mise à disposition dans un délai très rapide des chiffres clefs du mois sur Ipad aux membres du Comex du Groupe SNCF , au souci constant de ADP quant à la lisibilité de ses résultats pour le marché, toutes ces initiatives traduisent le rôle proactif des Directions Financières de communiquer largement et de faire du pilotage économique et financier un élément du quotidien de chacun.

5° Les éléments clef à retenir, les obstacles à éviter

Pour L. Galzy, le principal obstacle est le risque d'érosion de la dynamique de progrès. Une relance permanente est nécessaire afin de maintenir le niveau d'excellence voulu.

Cette relance doit être menée sur l'ensemble de l'organisation en veillant à ne pas laisser de côté les entités les moins réactives : il faut avancer vite mais sans créer de blocage. Le mouvement doit être vécu par tous et surtout, il est nécessaire d'articuler les obligations d'engagements externes à la responsabilité au quotidien de tous les acteurs internes.

Pour A. Picard, le succès de la transformation passe par l'implantation d'une routine de production régulière des états financiers (reporting mensuel, budget et prévisions, plan à 5 ans). Routine qui doit aller de pair avec une rapidité de production pour mettre l'ensemble du système sous une pression vertueuse et de le garder ainsi sous contrôle. Ceci est d'autant plus important que des réticences perdurent du fait de la diversité actuelle des profils financiers au sein du groupe, mais aussi de par la complexité des systèmes d'informations utilisés. Pour les deux Directeurs Financiers, il est import ant de travailler sur la professionnalisation des profils en recrutant en externe mais sans mesures de remplacement radicales qui risqueraient de déséquilibrer le système. A Picard s'est même doté d'un service RH dédié à la Direction Financière du Groupe pour mener à bien cette politique, la diversité des parcours étant un élément clef du changement.

6° Question de la salle : quel changement le développement à l'international a pu amener ?

Pour le Groupe SNCF, le développement à l'international coïncide avec une prise de conscience de la capacité du Groupe à développer du business : il faut faire son deuil de l'aspect « vitrine » des grands projets export et orienter ses efforts vers le développement d'activités plus concrètes comme les services. Cela passe notamment par la capacité de Geodis et Keolis à gagner des parts de marché à l'export.

Pour ADP, l'international est un excellent levier de progrès qui par le changement potentiel dans l'équilibre du Groupe peut avoir un impact sur le pilotage et la culture.

7° Question de la salle : les systèmes d'informations : quel impact sur le rythme de changement, quels freins peuvent-ils apporter?

Les SI peuvent représenter une très grande difficulté notamment lorsqu'ils ont été bâtis par strates successives. Ils peuvent à terme s'ils ne sont pas repensés être un frein à la mise en oeuvre d'un modèle de gestion efficace.

8° Question de la salle : en quoi la présence d'administrateurs salariés a pu être un frein au changement ?

Les deux Groupes sont unanimes : la présence d'administrateurs salariés est un atout parce qu'elle permet de dialoguer avec des personnes très investies, assidues dans leur mission et très au fait de la réalité de l'entreprise. Ce dialogue permet aussi d'assumer et de partager les changements et notamment, de se poser la question de la conduite du changement nécessaire.

9° Question de la salle : mutualisation ou externalisation de la fonction comptable ?

Les avis sont unanimes sur le non-sens d'une externalisation de la fonction comptable qui amènerait une non qualité. L'enjeu est plutôt de tirer la fonction comptable vers le haut, d'en améliorer la performance et éventuellement de mutualiser ce qui est mutualisable sachant que dans ce domaine, les expertises pointues sont nécessaires.

10° Question de la salle : y-a-t-il un indicateur de mobilité et de renouvellement des équipes financières ?

Le mouvement se fait naturellement par la pyramide des âges : par exemple dans 5 à 6 ans, 40% des effectifs partiront en retraite dans le Groupe SNCF. Il est aussi vertueux que des personnes se posent la question de poursuivre leur carrière en dehors du Groupe.

Au delà de ce constat factuel, la Direction Financière du Groupe SNCF a mis en place un Comité de mobilité Groupe qui permet aujourd'hui de toucher une partie de la population et favorise la diversité des parcours au sein du Groupe.

Christine Dejean - Membre du bureau HEC Finance d'Entreprise

Pourquoi et comment les PME/ETI peuvent-elles aller vers de nouvelles sources de financement ? Débat organisé le 19 septembre 2012, par le Groupement HEC Finance d’entreprise chez Cabinet Clifford Chance

Thomas Salvadori, membre du Bureau du Groupement et modérateur de ce premier débat sur le sujet, consacré plus particulièrement aux Entreprises de Taille Intermédiaire (ETI)[1], avait réuni autour de lui Caroline Weber, directrice générale de l’Association Middlenext, Frédérick Lacroix, avocat associé, responsable de la pratique Financial Services du cabinet Clifford Chance, Bruno Dathis, directeur administratif et financier du groupe SAFT, et Thierry Schmidt de la Brélie, directeur administratif et financier du groupe Touax.

En ouverture du débat, Thomas Salvadori a relevé que le crédit bancaire classique devient de moins en moins accessible aux ETI en raison des contraintes imposées aux banques par la mise en œuvre de la régulation Bâle III. Parallèlement le marché primaire obligataire leur est d’accès difficile, et celui des capitaux propres pratiquement fermé : la Bourse ne joue plus en effet son rôle d’apporteur de capitaux, comme l’a mis en évidence le Rapport récemment établi par MM. Gérard Rameix et Thierry Giami (878 sociétés cotées à Paris en 1978, 794 en 2001, 688 en 2010…).

Sur ce dernier point, Caroline Weber a fourni plusieurs explications. Son association, Middlenext, qui regroupe 150 entreprises adhérentes et se consacre à leur représentation auprès des différents acteurs du monde financier et mène diverses études sur le sujet de leur financement, a observé que l’apparente inanité de la Bourse a fait l’objet ces dernières années de quatre rapports officiels (dont le dernier émanant de Gérard Rameix comme précité). Mais, ceci sans résultat véritable, du moins en ce qui concerne les trois premiers.

Le fait que notre Bourse nationale soit passée sous le contrôle de celle de New-York peut expliquer le peu d’enthousiasme qu’elle manifeste pour l’admission à la cote de sociétés nouvelles de taille moyenne : ainsi, il n’y a plus, au sein de NYSE-Euronext, que 3 agents chargés de la prospection sur le terrain, là où il y en avait autrefois 60 ! En parallèle l’opérateur de bourse a augmenté (plus que triplé) les tarifs de courtage des valeurs moyennes pour les brokers, qui ont, en conséquence, de plus en plus tendance à s’écarter de ce marché. Et les analystes spécialisés en valeurs petites et moyennes ont presque disparu. Egalement, les coûts de documentation et de cotation ont littéralement explosé : un prospectus de cotation (300 pages aujourd’hui en moyenne, contre 40 dans le passé) revient désormais à près d’un million d’euros ;
le coût complet de cotation pour une valeur moyenne est passé de 200 000 francs par an autrefois à 600 000 euros aujourd’hui.

Les exemples étrangers montrent pourtant qu’il est possible de faire fonctionner de manière rentable des marchés boursiers consacrés à de telles valeurs. En Allemagne, les cinq bourses régionales sont actives et bénéficiaires. Il y a aujourd’hui plus de 80 personnes sur le terrain pour accompagner les valeurs moyennes. En Finlande, la bourse d’Helsinki, confrontée à la concurrence très vive du NASDAQ, qui a établi sa tête de pont européenne dans ce pays, a monté une joint-venture avec la bourse de Stuttgart pour coter les petites et moyennes valeurs finlandaises.

En fait, pour remédier à cette situation, il s’agirait d’alléger les procédures d’accès au marché pour ces valeurs. Il faudrait également inciter les compagnies d’assurance à changer d’état d’esprit : 1% de l’encours des réserves mathématiques de l’Assurance-vie suffirait à satisfaire les besoins de fonds propres de ces entreprises. Et la création d’un PEA consacré à l’investissement dans les ETI pourrait compléter harmonieusement cet ensemble de mesures.

A l’appui, Caroline Weber cite la mise en place en cours de Micado France 2018 (« Micado »), un Fonds commun de placement dédié aux ETI, créé à l’instigation de Middlenext, Accola et Investeam : les frais d’avocat et de brokers sont ainsi mutualisés, mais chaque société participante conserve sa propre note de crédit ; les financements obtenus par ce moyen devraient avoir une durée de 6 ans, et les charges d’intérêt se situer entre 4 et 6%. Elle mentionne aussi l’existence de l’indice GAIA, construit à partir des données communiquées par 250 sociétés, dont 80 ont des performances financières qui surclassent celles du CAC 40. Sans omettre la possibilité de faire renaître les emprunts groupés de jadis.

Pour sa part, Frédérick Lacroix reconnait effectivement l’alourdissement des règlementations. Les textes européens (Directives Prospectus, Transparence, MIF, toutes les trois, de surcroit, en cours de révision), constituent un faisceau de contraintes extrêmement lourdes.
Les régulations Bâle III, pour les banques, et Solvabilité II pour les assureurs vont conduire les unes et les autres à réduire drastiquement leurs interventions en faveur des ETI (les banques en termes de crédits, et les assureurs en actions). Mais le discours sur la titrisation, si décriée depuis la crise des sub-primes et le "shadow banking", commence à évoluer : Micado est peut-être un précurseur de cette évolution ; à terme, à côté du marché obligataire traditionnel plutôt adapté aux grands émetteurs, on voit émerger des fonds de dettes, certes d'abord dédiés aux financements immobiliers et d'infrastructures (Axa CRE1, Natixis AM/AEW SELF,
etc.) mais plusieurs projets de création de fonds dédiés aux dettes des ETI et PME sont actuellement en cours, ainsi qu'un marché de dettes « repackagées », dans le cadre de la résurgence et la généralisation du modèle "originate to distribute" au sein des banques ; et puis, on peut espérer voir se développer des techniques de prêts obligataires directs souscrits par un ou plusieurs investisseurs non bancaires, à l’instar de ce qui se pratique déjà en Allemagne avec les Schuldschein.

Présentant l’expérience de SAFT sur le marché du Private Placement aux Etats-Unis (l’USPP), Bruno Dathis, explique que sa société, cotée depuis 2005, a un fort endettement. Le refinancement de sa dette, en février 2009, avait été opéré sous forme de crédits bancaires : l’opération, d’un montant total de 330 millions d’€ (dont 240 millions de $) avait été longue et plus difficile à monter que par le passé, le financement obtenu cher (notamment en terme de commissions), et d’une maturité
réduite à trois ans. Ce qui a incité la société à diversifier ses sources de financement, en recherchant des maturités plus longues, et avec des concours exprimés en $ (80% du chiffre d’affaires est en effet réalisé à l’exportation).

Le processus de l’émission en USPP s’est déroulé sur trois mois. Les quatre à six premières semaines ont été consacrées à l’élaboration de la documentation. Ici, deux surprises : aucune donnée prévisionnelle n’avait besoin d’être fournie dans le « Private Placement Memorandum » destiné aux assureurs et investisseurs professionnels sollicités ; et le contrat d’émission est standardisé, laissant peu de place à la négociation des termes (prise en charge par les avocats des deux parties, intervention directe de l’émetteur). Le troisième document, la note de présentation, sert de support aux Road-Shows : ces séances de présentation aux investisseurs se sont déroulées aux Etats-Unis, en Grande-Bretagne (à destination, en particulier, de filiales britanniques d’assureurs américains) et en France ; aux Etats-Unis, 7 villes ont ainsi été visitées, et 35 investisseurs rencontrés en trois jours.

Dix des investisseurs rencontrés ont proposé de souscrire, pour des « tickets » entre 10 et 75 millions de $ chacun, à des prix exprimés en marge par rapport au taux des Treasuries de durée équivalente. Au total, le montant proposé était bien supérieur aux 100 millions de $ visés par SAFT (50 millions à 7 ans et 50 millions à 10 ans).

Après négociation, les taux ont été fixés à 4,26% pour la tranche à 7 ans (300 points de base au-dessus des Treasuries), et 4,73% pour celle à 10 ans (290 points de base au-dessus des Treasuries). Les coûts d’émission ont été de 0,65%, SAFT ayant choisi de recourir aux conseils de trois banques. Aucune notation à l’initiative de l’émetteur n’a été nécessaire : la seule notation requise, celle de la National Association of Insurance Companies (NAIC), est établie à la demande des assureurs souscripteurs eux-mêmes (celle-ci intervient huit à douze mois après l’émission).
Certes, les titres émis ne sont pas contractuellement remboursables par anticipation, et une renégociation des termes du contrat serait très coûteuse.
Mais en définitive, l’opération n’aura guère été plus compliquée à réaliser qu’un refinancement bancaire. Et puis, SAFT s’est ainsi dotée d’une base élargie d’investisseurs à long terme.

L’expérience de Touax décrite par Thierry Schmidt de la Brelie, est précisément celle d’un participant au fonds Micado évoqué plus tôt par Caroline Weber. Touax réalise 300 millions d’€ de chiffre d’affaires. Son activité, la location et la vente de matériels (respectivement 200 et 100 millions d’€ de chiffre d’affaires-conteneurs maritimes, constructions modulaires, wagons fret, barges fluviales), est très consommatrice de financements longs : le parc se monte à quelque 1,5 milliards d’€, et la société a connu ces dernières années une croissance importante, fondée sur une moyenne de 50 millions d’€ d’investissements par an.

Les actions Touax sont cotées en bourse depuis 1906, et la société a procédé à des émissions d’actions en 2004, 2007, 2008 et 2009. Compte tenu de la baisse des cours de l’action, la capitalisation de la société est aujourd’hui de moins de 150 millions d’€, et la liquidité du titre est trop faible pour envisager de nouvelles opérations de l’espèce.

La plus grande partie des dettes (300 millions d’€ au total) est de type bancaire bilatérale, bilatérale collatéralisée, ou syndiquée (collatéralisée ou non). La société a également émis des Obligations à Bons de Souscription d’Actions Remboursables (OBSAR) sous forme de « club deal ». Certains matériels destinés à la location sont aussi financés en leasing, d’autres font l’objet de contrats de portage par des investisseurs.

En matière de désintermédiation, Touax avait réalisé une première expérience en obtenant d’un investisseur non bancaire 22 millions de $ destinés à financer des actifs sud-américains.

Cependant, depuis la crise, la société est confrontée à une diminution des maturités proposées pour ses types de financements habituels, à la hausse des coûts de liquidité bancaire, à la pénurie de dollars subie par les banques européennes : cet ensemble de facteurs risquait de renchérir sensiblement les coûts de financement (jusqu’alors 3,75% en moyenne) ; à titre indicatif, une émission obligataire de 200 millions d’€ lui avait été proposée avec un taux prévisible de 9% l’an (outre le fait que Touax ne cherchait pas à lever plus de 50 millions d’€). Et, l’émission de titres de type obligations convertibles ou océanes aurait posé un problème de dilution des actionnaires existants.

Le projet Micado, en groupant en une même souche de 300 millions d’€ des emprunteurs de montants individuels de 10 à 50 millions d’€, a constitué une solution appropriée. Même si le délai de réalisation a été considérablement long (selon Caroline Weber le prospectus déposé à l’AMF en mai, n’a obtenu son visa qu’en février de l’année suivante), l’émission permet d’obtenir des financements à six ans, sans notation ni « covenants », à un coût « all-in » entre 5 et 7 %.

Concluant ces exposés, Frédérick Lacroix a insisté sur la nécessité d’exploiter tous les segments possibles de marché.
L’USPP se compare en fait au Schuldschein allemand, bien qu’à la différence du premier, le second ne nécessite pas d’agent de l’émission (dans le cas de l’USPP, l’agent assure l’unicité du contrat et l’uniformité des clauses qu’il comporte) : chaque souscripteur du Schuldschein (en général des assureurs ou des caisses d’épargne) est à aborder distinctement, et les termes de la tranche à laquelle il souscrit à mettre au point en fonction de ses desiderata ; des clauses de remboursement anticipé au gré de l’emprunteur peuvent théoriquement être stipulées avec certains souscripteurs, bien qu’en général ceux-ci sont plutôt de type « Buy and Hold ». Micado peut constituer une voie supplémentaire de diversification.

A noter que, dans le monde de l’assurance, la transition de Solvabilité I à Solvabilité II risque de constituer une entrave supplémentaire au développement des fonds de dettes : dans le cadre de Solvabilité I, les fonds de dettes créés jusqu'à présent rentrent au mieux dans le fameux « ratio poubelle », à défaut d'un traitement plus optimisant (par exemple au travers de l'émission d'obligations cotées sur un marché réglementé par le fonds de dettes, ce qui n'a pas été fait jusqu'à présent en raison de contraintes spécifiques posées par l'Autorité de Contrôle Prudentiel) ; avec Solvabilité II, dont l'entrée en vigueur est sans cesse repoussée (on parle à présent de 2015), la philosophie devrait être radicalement différente, car le projet de texte d'application (niveau 2) prévoit la possibilité de traiter par transparence l'investissement de l'assureur dans le fonds, ce qui rend la forme du fonds relativement indifférente, pour autant toutefois que ce dernier ne soit pas analysé comme un véhicule de titrisation au sens de la directive sur les fonds propres des banques. La nécessité de structurer des fonds compatibles avec les exigences de Solvabilité I et Solvabilité II durant cette période transitoire ne favorise actuellement donc pas la création d'un marché important des fonds de dettes placés auprès des assureurs.

Par Jack Aschehoug (H. 72)

Compétitivité, austérité, mesures fiscales : quel dosage pour redynamiser la France ?

Le groupement HEC Finance d’Entreprise a poursuivi le 15 novembre dernier sa formule matinale « petits déjeuners économie & conjoncture » initiée avant l’été. Nous remercions encore une fois le cabinet Salans pour son accueil dans ses locaux parisiens.

Après son analyse sur les composantes de la crise de la zone euro qui avait fait l’objet de notre première séance du 27 juin dernier, Jean Paul Betbèze (H.72), chef économiste et Directeur des études économiques du Crédit Agricole accompagné pour cette session de Anne Quenedey (H.91) Avocate associée, spécialisée en droit fiscal au Cabinet Salans, nous a aidé à décrypter le fragile équilibre entre compétitivité, austérité, et mesures fiscales. Ils ont tenté de répondre à la problématique du dosage optimal nécessaire pour redynamiser la croissance en France.

JP Betbèze, par ailleurs membre du Cercle des économistes et auteur de plusieurs ouvrages, a mis en perspective les différentes solutions offertes ainsi que les choix adoptés ces derniers mois tant en France que chez nos proches voisins Européens. Avec A Quenedey, ils ont réalisé un exposé à la fois synthétique et très bien documenté pour un sujet qui est loin d’être simple et rarement objectif. Même si, malheureusement, l’optimisme n’est pas de mise en ce qui concerne la croissance économique dela Franceà court et probablement moyen terme, nous sommes ressortis convaincus qu’un exposé technique sur le sujet permettait d’objectiver le débat et constitue déjà, par sa bonne compréhension, l’amorce d’un chemin v ers l’élaboration de la « formule optimale ».

Nous nous limiterons ici à évoquer quelques idées-forces sur le sujet :

1° La France se trouve actuellement dans une situation économique compliquée

2012 va être une année de croissance 0 et pour 2013, certains prévoient même une croissance négative (de -0.2% à -0,4%). Pour JPB, 2012 serait plate et 2013 légèrement positive.

Dans ce contexte, il sera très compliqué de tenir les objectifs de 0.8% de croissance du PIB qui sous tendait les objectifs ambitieux de réduction du déficit budgétaire:La Frances’est donnée une contrainte qu’elle ne pourra pas honorer, sauf programme suplémentaire d’économies.

Aussi, il est donc fort probable que dès l’annonce des chiffres sur le déficit au 1r trimestre 2013, la tension va monter tant avec les marchés financiers qu’avec nos pays voisins, notamment l’Allemagne – si les chiffres ne sont pas bons, bien sûr.

2° La solution de « rupture » proposée par les économistes et les financiers, pratiquée dans d’autres pays et qui permet d’augmenter la profitabilité

Le diagnostic sur la situation économique est clair : la chute libre de la rentabilité des entreprises industrielles depuis 2007 dénote un grave problème de compétitivité.

Devant ce constat, les économistes et les financiers, avec à leur tête L. Gallois ont proposé un plan qui consistait à créer à court terme une « rupture » pour enrayer l’absence de croissance et la faible profitabilité. Cette « rupture » s’appuyait sur le « transfert des charges sociales pesant sur les entreprises vers la fiscalité et la réduction de la dépense publique. Pratiquée déjà dans d’autres pays voisins, elle permettait de dégager près de 2% de valeur ajoutée de manière à permettre aux entreprises de bénéficier d’un bol d’air pour redresser leur compétitivité et ainsi relancer à terme la croissance. En même temps, cette fiscalit&e acute; qui allait peser sur les ménages (notamment par l’augmentation possible des taux de TVA) allait freiner la demande interne, donc les importations, et pousser les entreprises à exporter plus.

3° Le choix fait en France

A la sortie des élections d’avril et mai dernier, le Gouvernement a choisi une réponse politique en suivant les promesses du candidat Hollande. Ce fut la voie de la hausse de la pression fiscale tant sur les ménages que sur les entreprises, pour réduire le déficit sans trop affecter la croissance, autrement dit en faisant porter l’ajustement sur les hauts revenus et les grosses entreprises, pour l’essentiel.

Mais l’impact immédiat a été une montée de l’inquiétude des entrepreneurs et des ménages devant la succession de mesures issues du Projet de Loi de Finances pour 2013 et du Projet de Loi de Finances Rectificative pour 2012. Comme l’a souligné A Quenedey, la multiplicité des mesures depuis quelques mois, combinée à leur manque fréquent de clarté quant au champ d’application exact, ont contribué à exacerber le sentiment d’incertitude. Cette incertitude des entrepreneurs et des ménages français s’étend aussi aux investisseurs étrangers devenus frileux et qui risquent fort de se tourner vers d’autres pays plus compétitifs sur le plan fiscal. Alors que les mesures voulaient sauvegarder la croissance, on voit que cet objectif e st en risque.

Devant ce constat, le Gouvernement a repris quelques éléments de la proposition de L. Gallois via le Pacte de Compétitivité. Ce Pacte propose notamment un crédit d’impôt pour les entreprises (crédit d’impôt pour la compétitivité et l’emploi), la stabilisation sur la durée du quinquennat de certains dispositifs fiscaux importants pour l’investissement et la vie des entreprises (crédit d’impôt recherche, régime des JEI, incitations aux investissements dans les PME, dispositifs favorisant la détention et la transmission d’entreprises…), des pistes pour développer l’épargne financière à long terme, et une réflexion générale sur l’impôt des sociétés.

Toutefois, il est fortement probable que l’impact psychologique (négatif) des réformes visant à augmenter la pression fiscale perdurera malgré le bol d’air apporté par le Pacte de Compétitivité ainsi que les annonces faites sur la réduction des dépenses publiques.

4° Et après ?

La Francese trouve actuellement dans un « corner » : la compétitivité est en chute libre faute d’avoir refusé de prendre des mesures de modération salariale et les réformes fiscales mises en place ont eu un effet négatif que les dernières décisions (Pacte de Compétitivité et réduction des dépenses publiques), d’ailleurs contraintes par ces premières mesures, auront du mal à enrayer.

La croissance sera probablement faible sur les prochaines années. Le rattrapage sera compliqué et lent avec des dommages collatéraux comme par exemple des délocalisations d’activités vers d’autres pays plus avantageux fiscalement, une accentuation de la pression des agences de notation surla Franceainsi que certainement des relations tendues avec nos pays voisins (Allemagne et Italie), si des mesures plus directes ne sont pas prises.

5° Question de la salle : y-a-t-il un espoir d’une réforme fiscale cohérente et réaliste ?

Le Pacte de Compétitivité donne quelques pistes comme par exemple la réforme de l’impôt sur les sociétés. L’enjeu en matière d’impôt sur les sociétés est de réussir à élargir au maximum la base de l’impôt français applicable aux opérations présentant une dimension internationale, pour aller chercher de l’argent « à l’extérieur ».

6° Question de la salle : quelle solution peut-on envisager?

La solution réside probablement à sortir du débat politique et à réexaminer le sujet d’un point de vue technique en mettant en perspective les enjeux macro économiques et en remettant le sujet de compétitivité au centre du débat.

Christine Dejean – Membre du bureau HEC Finance d’Entreprise

Ce petit déjeuner a été organisé par Jack Aschehoug (H.72), Catherine Noel Fiacre (M.04) et Isabelle Loupot (M.03), membres du bureau HEC Finance d’Entreprise, Présidé par Sylvie Bretones (M.97)