Le Groupement HEC Finance d'Entreprise fête son anniversaire le 28 avril 2011, par Jack Aschehoug (H. 72)

"Soirée importante et fédératrice pour notre communauté" : c'est ainsi que Sylvie Bretones (M97 et Présidente du groupement) a accueilli les participants à cet événement voulu comme "Professionnel, dynamique et festif".

"Professionnel, dynamique et festif": ce mot d'ordre, repris par Pierre Sorbets (H71) dans son mot de bienvenue au nom d'HSBC qui avait mis à disposition ses locaux gracieusement pour l'événement, a été respecté.

Cent-quatre-vingt financiers d'entreprise étaient présents ce soir-là sur le millier contactés par le groupement depuis sa création : la salle était comble. Pour citer à nouveau Pierre Sorbets : "… d'ailleurs c'est une concentration de risques. Si cela se savait, je pense que les indices boursiers pourraient vaciller."

Illustrer la variété des métiers

Le groupement s'est attelé à la tâche d'illustrer la variété des métiers de la finance d'entreprise à travers un recueil d'une centaine d'interviews à publier d'ici quelques mois. Selon Sylvie Bretones, un des objectifs est d’incarner nos métiers,  «  pour mettre en exergue ce dynamisme, bien au-delà du qualificatif de fonction support  dont on nous affuble parfois ». En introduction aux débats, Jack Aschehoug (H72 et membre du bureau du groupement) a présenté une synthèse des douze premiers de ces portraits.

Aimablement et efficacement animés par Valérie Nau, Rédactrice en chef d'Option Finance, les débats ont d'abord permis à nos sponsors, tous prestataires de services de la finance d'entreprise, de faire partager leur vision de la fonction.

Selon Paul Meresse, du Cabinet Bessé (courtage d'assurance), "…la finance s'est peu à peu invitée dans l'assurance, ou en tout cas elle revisite l'assurance […] Classiquement, l'assurance était l'apanage du juriste, et on allait chercher le financier quand il fallait donner des chiffres et des valeurs […] Et puis sont arrivés les événements majeurs […]qui pouvaient exploser le bilan des compagnies d'assurance ".

Pierre Planchon (H89), au nom du cabinet Ernst & Young, estime pour sa part que le financier d'entreprise doit allier la proximité avec le business opérationnel, la flexibilité pour s'adapter à ses impératifs, "…et puis une espèce de jonglage entre un rôle assez technique, mathématique, d'objectivation de la performance, de quantification de la décision, et un rôle de communicant, de traducteur pour l'interne et pour l'externe".

Un jonglage encore relevé dans le propos de Pierre Sorbets, pour qui il faut "…concilier le court terme et le long terme, les grands détails et les synthèses : donc, il faut faire de l'hélicoptère et du zoom tout le temps".

Valérie Kolloffel, pour le cabinet de recrutement Nicholas Angell, voit dans la finance d'entreprise quatre dimensions : la variété des sujets à traiter, celle des compétences à mettre en œuvre (expertise, business support, aide à la décision stratégique,…), la richesse des opportunités qu'elle offre ("on peut faire toute sa carrière dans les fonctions financières"), enfin le savoir-être ("à la fois proximité business, compréhension des opérations, contact terrain").

Enfin, Laurent Dechaux, d'Oracle, en conclusion de cette première partie des débats, fait le lien entre ce que font les financiers, et les outils informatiques que les éditeurs de logiciels mettent à leur disposition en vue de fluidifier le processus de planification financière et de vision stratégique de l'entreprise, et qui permettent au directeur financier d'avoir moins de travail "… puisqu'en pressant un bouton il a toutes les information dont il a besoin" .

Deux grands témoins dialoguent  

Puis s'est ouvert le dialogue entre nos deux "grands témoins". Laurence Debroux(H92) est Directeur général finance et administration chez JC Decaux et membre de son Directoire. Olivier Casanova (H89) est Directeur du financement et de la trésorerie de PSA. L'une comme l'autre ont eu des expériences variées. Laurence : brève expérience dans la banque d'affaires à Londres ; puis Elf-Aquitaine, au moment de sa privatisation ; et de là, la branche pharmacie du groupe, Sanofi, comme directrice financement et trésorerie, directrice financière puis directrice de la stratégie.; et JC Decaux maintenant. Olivier : expérience dans la banque d'affaires à Londres, également, mais au contraire assez longue (13 ans) ; puis virage important en accédant à la direction financière d'une filiale de Thomson à l'activité périclitante (les écrans cathodiques) pendant trois ans, avant de devenir directeur financier adjoint  du groupe, chapeautant le contrôle de gestion, la consolidation et les normes comptables, puis responsable stratégie et marketing reportant au PDG, un poste relativement hybride ; et PSA, maintenant.

Valérie Nau ayant relevé, chez les deux, le premier emploi dans la banque d'affaires, l'un comme l'autre a estimé que ce n'était nullement un point de passage obligé, mais, toutefois avec des nuances : pour Olivier Casanova "…quand on démarre, çà paraît être un environnement qui évolue très vite, et donc qui offre des opportunités assez rapidement à des jeunes de faire leurs preuves, d'avoir des responsabilités", mais çà n'est nullement une nécessité pour faire une carrière en finance d'entreprise ; alors que pour Laurence Debroux "…quand on ne sait pas exactement ce qu'on veut faire, la banque ou l'audit […] repoussent un petit peu le premier choix" tout en fournissant un bagage bien utile pour la suite.

La façon de pratiquer le métier

Laurence  Debroux a toujours vécu dans un environnement où le Directeur financier a le privilège de "parler franc" dans le bureau du patron, même si c'était dans l'intimité du tête à tête : elle aurait eu du mal à s'épanouir dans un cadre où il en aurait été autrement. Et pour Olivier Casanova, la complexification rapide des tâches et les horizons de temps différents amènent à se poser quotidiennement la question de comment conserver en permanence une  " double focale" : préoccupation du quotidien et du moyen terme ; pour y parvenir il s'agit d'être avant tout un bon chef d'orchestre, et ne pas prétendre devenir le meilleur des experts dans chaque spécialité ; mais de mettre en place les équipes et les processus permettant de parvenir au résultat, "…sans forcément que l'on soit aux manettes".  Et, ajoute Laurence Debroux, c'est aussi une question de confiance dans la compétence des experts que l'on a dans son équipe.

«Comment  conjuguer, pour le directeur financier, confiance et autorité concernant des sujets qu’il maîtrise parfois moins bien que ses experts?", s'interroge Valérie Nau. La réponse, pour Olivier Casanova, réside en grande partie dans les process ("déployer les principes du lean management, y compris dans les fonctions support de la finance : définition d'indicateurs de performance, contrats d'objectifs, définition précise des rôles et des délégations, standardisation, rituels de management…").

Faire évoluer les experts

"…il n'y a pas de mauvais premier choix" dans une carrière dirait Laurence Debroux à un jeune diplômé,  mais "… de nombreuses bonnes façons de démarrer dans l'entreprise". Et Olivier Casanova d'ajouter qu'il faut savoir se laisser guider par ses passions et ses attirances, sans se polariser sur l'acquisition de compétences techniques.

"Ces experts  [qui forment les équipes du directeur financier] peuvent-ils évoluer dans l'entreprise ?" demande Valérie Nau. Laurence Debroux indique que chez Sanofi, plusieurs responsables financiers importants étaient issus de la consolidation. Ceci étant, si on reste très longtemps dans une fonction experte, il devient très difficile de se reconvertir. 

Et "…les passerelles vers l'opérationnel ?". Laurence Debroux les estime souhaitables, et elles ne doivent pas intervenir trop tard dans le cursus des intéressés. Mais Olivier Casanova souligne le risque que de très bons financiers mutés dans l'opérationnel ne retournent plus jamais dans la finance ensuite. Quoi qu'il en soit, ce type de passerelle est à considérer comme un plus.

Le financier d'entreprise : un communicant

La diversité des parcours permet de mieux maîtriser le rôle de "communicant" que doit avoir le financier d'entreprise aujourd'hui. Laurence Debroux rappelle aussi les qualités d'écoute et de dialogue qui sont à ses yeux tout aussi importantes. Et Olivier Casanova ajoute que l'accumulation de compétences techniques chez un jeune financier ne le rend pas plus apte à assumer les fonctions ultérieures : "Les situations et les hommes, les rencontres sont presque plus importantes que la compétence technique elle-même.". Pour l'un comme pour l'autre, il faut savoir sortir de son bureau et aller sur le terrain, bien comprendre le business de l'entreprise pour pouvoir jouer son rôle complètement.

Et le festif, dans tout çà ?

Tout le temps présent : projection des caricatures dessinées en direct par Fix (alias Xavier Maury, H72) ; ambiance bon enfant des organisateurs et des participants ; tombola (avec notamment comme lots des exemplaires dédicacés du Vernimmen 2011, du Vade Maecum de l’Administrateur, et des abonnements gratuits à Option Finance) ; tireuse de photos quasi-instantanées à la disposition de tous ceux qui voulaient se donner un souvenir de l'événement ; enfin, un magnifique cocktail.

Sans oublier la remise surprise d'un magnifique bouquet de fleurs à la Présidente, Sylvie Bretones, qui l'a fait rougir de confusion.

Rôles et missions du Directeur financier dans la Gouvernance d’entreprise : le capitaine et la vigie

Une manifestation conjointe des Groupements HEC Finance d’Entreprise et HEC Gouvernance, de la DFCG et de l’Institut Français des Administrateurs, avec le concours du Cabinet Orrick, publiée dans la revue Hommes et Commerces ainsi que dans Echnages, mensuel de la DFCG

Par Jack Aschehoug (H. 72)

Cette première expérience de « fertilisation croisée » des organisations invitantes (selon le mot d’accueil de Sylvie Bretones, Présidente du Groupement HEC Finance d’Entreprise et membre du bureau DFCG IdF) mettait en présence Xavier Fontanet, Président du Conseil d’administration d’Essilor et Dominique D’Hinnin, co-gérant du Groupe Lagardère et Président du Club des Trente, avec, comme modérateurs, Olivier Casanova et Jean-Florent Rérolle.

En préambule, Daniel Bacqueroët, Président de la DFCG, a souligné que la participation des directeurs financiers à des Comités d’audit, notamment d’autres groupes que le leur, est un thème majeur de réflexion pour l’Association en 2010. Alain Martel, Secrétaire Général de l’IFA a rappelé, de son côté, l’intérêt de l’IFA et ses différentes publications sur ce thème.

Dans son propos introductif, Fabrice Patrizio (Cabinet Orrick) a défini à grands traits le cadre juridique du débat. L’Ordonnance de 2009 est en quelque sorte la version 2.1 du concept de Gouvernance, les rapports successifs de MM. Cadbury, Viénot et Bouton, en ayant constitué la version 2.0. La Gouvernance est aujourd’hui un corpus de règles juridiques, avec des organes sociaux chargés de leur mise en œuvre : parmi eux, le Comité d’Audit, exclusivement constitué d’Administrateurs, relève donc de la responsabilité de droit commun des Administrateurs. Le Directeur financier reste juridiquement un salarié de l’entreprise, bien qu’étant au cœur du dispositif, notamment parce qu’il prépare la communication financière de l’entreprise. Dans ce domaine de la communication financière, d’ailleurs, le Conseil d’administration n’est pas lui-même acteur : il ne fait que contrôler la manière dont elle a été préparée. Ainsi, les frontières des responsabilités respectives du Conseil d’administration, des mandataires sociaux et du Directeur financier sont délicates à tracer.

Xavier Fontanet se définit lui-même comme un opérationnel, non comme un théoricien. Devenu Président Directeur Général d’Essilor en 1996, il a occupé cette fonction jusqu’en 2009, date à laquelle il a cessé d’en être le Directeur Général : il est depuis Président du Conseil d’administration. Pour lui, le Directeur Général est doté des pleins pouvoirs par le Conseil d’administration, et c’est notamment lui qui nomme le Directeur financier. Le Président du Conseil d’administration, quant à lui, doit veiller au bon fonctionnement du Conseil, en s’assurant en particulier que les Administrateurs sont recrutés pour leur compétence, non à raison de leur appartenance à une nomenclature plus ou moins prestigieuse. Dans le domaine financier, les rôles sont complémentaires et répartis entre le Directeur financier, le Comité d’audit, et les Commissaires aux comptes..

De son côté, Dominique D’Hinnin est frappé par trois éléments. Tout d’abord, les situations sont extraordinairement diverses, en fonction de la taille, du statut juridique, de l’existence ou non d’un contrôle majoritaire de l’entreprise. Ensuite, la fonction de Directeur financier a énormément évolué au cours des vingt dernières années. Enfin, le formalisme tend à l’emporter sur le fond : un avis positif de juriste risque de tenir lieu de justification d’une décision, dont le bien-fondé n’est, du coup, pas remis en question. La Gouvernance oblige à formaliser des règles et à être en mesure d’en justifier le respect vis-à-vis des organes de contrôle. Mais, aucun corps de règles ne saurait remplacer la « vertu » nécessaire des acteurs :, Enron ou Parmalat paraissaient exemplaires sur le plan des normes internes, mais leur management reposait sur le mensonge généralisé.

Xavier Fontanet partage bien sûr ce point de vue. Au-delà des Codes, la transparence est un élément indispensable. Dans le domaine des normes de fonctionnement, Essilor a beaucoup appris de son passage dans l’orbite du groupe Saint-Gobain, actionnaire important de la société entre 1987 et 2009 : l’insertion dans ce groupe multinational a encouragé la Société à passer de l’informel au codifié. L’éloignement du groupe a constitué un virage stratégique considérable, lors duquel le Conseil d’administration a eu à jouer un rôle tout à fait déterminant : d’où l’intérêt de disposer au sein du Conseil d’un aréopage de personnalités sélectionnées essentiellement à raison de leur compétence.

Répondant à une question de Jean-Florent Rérolle, Dominique D’Hinnin affirme que le Directeur financier n’est ni le stratège exclusif de l'entreprise, ni un mandataire social. Sa mission se trouve en revanche renforcée par l’émergence du Comité d’audit. La communication financière l’amène à répondre aux questions des différents publics d’investisseurs financiers… mais son travail fondamental est la mise en œuvre du contrôle interne. Il doit être aidé en cela par le Directeur juridique, et encadré à la fois par les Commissaires aux comptes et par le Comité d’audit.

Comment définir ce qu’il faut entendre par « personnalité compétente » pour faire partie du Comité d’audit ? A cette question, posée par Mme Viviane Neiter, Présidente de l’Association Pour la Promotion de l’Actionnariat Individuel, Xavier Fontanet dresse une sorte de portrait : une personne dotée de compétences techniques reconnues, et d’un tempérament indépendant marqué, les deux éléments étant liés dans son esprit (« l’indépendance découle de la compétence ») ; par ailleurs, l’expérience forge la compétence, et il faut se garder de désigner des personnes trop jeunes (« le temps se venge toujours de ce qu’on fait contre lui »).

A la question d’Olivier Casanova : « Le Directeur financier devrait-il faire partie du Conseil d’administration ? » Dominique D’Hinnin répond par la négative, sauf parfois dans le cas particulier des sociétés à contrôle majoritaire familial. Par ailleurs, le Directeur financier ne doit pas être l’interlocuteur unique du Comité d’audit : le Comité doit aussi auditionner le responsable du Contrôle interne. Quant à savoir s’il a un « devoir d’alerte » vis-à-vis du Conseil d’administration, la réponse est là aussi négative : le « devoir d’alerte » en question doit être exercé vis-à-vis du Directeur général, pas vis-à-vis du Conseil d’administration.

Pour sa part, Xavier Fontanet, est d’avis que le Directeur général ne doit pas participer au Comité d’audit : chargé de contrôler les résultats de la gestion du Directeur général, le Comité doit pouvoir le faire en toute indépendance vis-à-vis de celui-ci. En revanche, le Directeur financier, tout comme le responsable du Contrôle interne, doivent en être les interlocuteurs permanents. Le Président doit s’assurer que le Comité d’audit a les moyens de sa mission et que l’entreprise est ouverte à ses demandes.

Quelle attitude tenir en cas de conflit entre le Directeur financier et le Directeur général à propos d’orientations contraires à l’intérêt des actionnaires que ce dernier prendrait ? Les deux orateurs conviennent qu’il s’agit de situations extrêmes horribles à vivre et à gérer. Le Directeur financier se doit d’abord d’essayer de persuader le Directeur général de revenir sur ses décisions : sinon, il se rend complice de la situation. Au-delà, et en cas d’échec : démissionner ? Saisir le Conseil d’administration, voire les actionnaires principaux (quand il en existe) ? Alerter les Commissaires aux comptes ? Aucune solution n’est satisfaisante, ni d’ailleurs généralisable : la réponse doit dépendre des situations et personnalités respectives, et du degré de transparence prévalant entre les différents acteurs.

Pour Xavier Fontanet une forte présence d’un actionnariat salarié favorise grandement.la transparence. Chez Essilor, la généralisation de l’actionnariat salarié facilite l’échange des informations entre les niveaux locaux et le niveau central : l’Assemblée générale de Valoptec, association qui réunit les salariés actionnaires, délibère chaque année et se prononce à bulletins secrets sur les orientations stratégiques présentées par le Directeur général. Et pour que cet actionnariat salarié ait du sens, il faut que l’investissement de chaque salarié représente une fraction significative du patrimoine de chacun.

Ceci étant, pour Dominique D’Hinnin, aligner la situation patrimoniale des salariés sur le cours de bourse de l’entreprise a ses limites, car la Bourse : « …çà va, çà vient ! ». Aussi bien Xavier Fontanet estime-t-il qu’il doit s’agir d’un mécanisme d’accumulation très progressif, étalé sur l’ensemble de la carrière au sein de l’entreprise, dans lequel l’implication doit croître avec le rôle dans la société.