LES FINANCIERS, ACTEURS CLEF À L’INTERNATIONAL

Les entreprises françaises continuent de conclure des deals à l’international. Indépendamment de leurs stratégies respectives, elles accordent une place toujours plus importante aux analyses de leurs financiers. Le point avec “Fi+ Alumniˮ* lors d’une conférence le 11 avril dernier, animée par Valérie Nau, rédactrice en chef d’Option Finance.

* “Fi+ Alumni ˮest le club des clubs réunissant les Clubs Finance des Associations des diplômés des Grandes Écoles et Universités ainsi que la DFCG. Sylvie Bretones, M. 97, Présidente du groupement HEC Finance d’Entreprise est à l’initiative de ce méta-réseau.

Oui, la France continue d’engranger des succès à l’international ! La preuve : alors qu’elle ne représente désormais que 0,9 % de la population mondiale, ses entreprises ont lancé 5 110 opérations d’achats à l’étranger entre 2005 à 2013 qui ont mobilisé 740 milliards d’euros. Ces investissements se sont concentrés sur les USA, la Grande-Bretagne et l’Allemagne où les entreprises françaises ont racheté ou pris des parts dans, respectivement, 688, 484 et 425 sociétés. Si l’effort reste conséquent, est-il pour autant bien réparti ? La question mérite d’être posée, suggère Alexis Karlins Marchay, analyste chez Ernst & Young : “Les pays émergents réalisent aujourd’hui 35 % du PIB mondial. En 2050, ce sera la moitié. L’Asie, hors Japon, produira alors le tiers de la richesse du globe.ˮ

C’est dans cette région que les effectifs de classe moyenne vont bondir. Les personnes dont les revenus quotidiens oscillent de 10 à 100 dollars en PPA (Parité de pouvoir d’achat) vont passer de 800 millions à 1,3 milliard de personnes et 75 % d’entre elles vivront en Asie. Rappelant que le monde n’est pas en crise puisque la croissance mondiale atteint 3 % en moyenne, Alexis Karlins Marchay note qu’une telle configuration peut se révéler très propice pour les entreprises françaises puisque “la future classe moyenne mondiale va consommer des biens de consommation, des services et des biens aux collectivitésˮ.

CHOISIR LE BON CADRE JURIDIQUE

Pour concrétiser ces opportunités, encore faut-il devenir un acteur décisif de ces nouveaux marchés. Selon les secteurs, les stratégies varient. JC Decaux a choisi de gérer la publicité dans les lieux de transports au lieu d’implanter son mobilier urbain, et ce, afin d’optimiser ses investissements. Un pari gagnant puisque l’essor économique des pays émergents s’est accompagné d’un très fort développement de la mobilité. “Entre 2005 et 2012, la fréquentation du métro de Shanghai a été multipliée par sept et il est désormais fréquenté par la classe moyenneˮ, rappelle Laurence Debroux (H.92), DG finance  de JC Decaux.

S’implanter exige cependant de mener des due diligence minutieux mais aussi de déterminer le cadre le plus favorable. Casino a ainsi jeté son dévolu sur les pays qui cumulaient un fort potentiel de croissance et un cadre juridique clair (Brésil, Colombie, Thaïlande), quitte à renoncer à des géants comme la Russie, la Chine ou l’Inde ! Pour maximiser ses chances, il s’est allié à des acteurs locaux, précise Antoine Giscard d’Estaing (H.82), son directeur financier  : “Nous préférons nous allier à un partenaire financier local et non à une société travaillant dans notre secteur. Et nous savons être patients. Au Brésil, notre partenaire local n’a pas voulu que nous rachetions ses parts. Nous avons pris le temps nécessaire pour arriver à notre objectif.ˮ

LA CULTURE, UN ATOUT CONCURRENTIEL

Réussir un bon “dealˮ exige aussi de bien explorer tous les enjeux fiscaux, particulièrement importants au Brésil. Quant à la forme que doit prendre la future société, Alexis Karlins Marchay se montre catégorique : “Il faut éviter à tout prix les JV dont les partenaires détiendraient chacun la moitié du capital. Elles créent des distorsions qui minent la gouvernance. À tout prendre, il vaut mieux se retrouver en minorité.ˮ

Confier la gestion des business à des équipes locales s’avère un impératif dans tous les secteurs. C’est ainsi que Viadeo a construit son développement à l’international. “Notre valeur ajoutée repose sur les personnes qui pilotent l’activitéˮ, rappelle son directeur financier, Jean-Paul Alves. Au Brésil, Casino a pu constater l’avantage décisif que constituait ce choix. “Nos équipes ont eu l’idée de lancer un Black Friday parce qu’elles étaient issues de la même culture que leurs clientsˮ, explique Antoine Giscard d’Estaing.

Nous avons lançé le 12 octobre dernier, Fi+ Alumni, le Club des clubs des Financiers d’entreprise réunissant la  DFCG (Association des Directeurs Financiers et Contrôleurs de Gestion) et les Clubs Finance des Associations d’Ecoles et Universités de : Audencia, Centrale Paris, Dauphine, Edhec, ESCP Europe, HEC, IAE Paris, INSEAD, ISG, Panthéon Sorbonne, Reims Management School.
A cette occasion, nous avons débattu sur le thème  "quelle vision ont les dirigeants du rôle et du métier du directeur financier ? " autour de Frédéric Cacheira, PDG du groupe Delsey, Jérôme Grivet, DG de Crédit Agricole Assurances, Louis-François Gombert, DG d'Européenne d'Embouteillage, et  Sandra Le Grand, Présidente Directrice Générale de Canal CE et Vice Présidente de Croissance Plus.

Nous avions choisi des témoins évoluant dans des secteurs différents, la taille et la maturité de leurs entreprises ou groupes étaient également très variées. Quant aux structures capitalistiques, ces entreprises représentaient un groupe coté, un LBO, une filiale de grand groupe, et une start-up ayant ouvert son capital.

Nos intervenants reflétaient également une diversité de profils et parcours professionnels, tout autant que de caractères. Quelques idées débattues : Louis-François Gombert confirma à l’auditoire le rôle élargi du directeur financier « au-delà de l’expertise technique dans laquelle on voudrait l’enfermer », alors que Frédéric Cacheira plaça le directeur financier plus en retrait, « en bout de course ». Sandra Legrand souligna quelques difficultés particulières pour le directeur financier de PME : « savoir épouser la courbe d’exploitation, la croissance », savoir « jongler avec la flexibilité et la rigueur », et à propos des financements : « être créatif  (…) pour faire rentrer dans des grilles des concepts qui n’y étaient pas ». Jérôme Grivet évoqua la contribution essentielle du directeur financier à la stratégie, et jugea qu’un « bon directeur financier est dans l’anticipation ».

Le directeur financier peut-il devenir directeur général ? A cette question, nos intervenants soulignèrent en particulier, la nécessaire orientation client et pour l’attrait pour le management, sachant que manager des commerciaux est très différent du management de contrôleurs de gestion !