ET VOUS, QUEL FINANCIER D'ENTREPRISE ÊTES-VOUS ?

Près de 200 invités se sont rassemblés le jeudi 13 mars dans l'auditorium d'EY à la tour First à La Défense pour cette soirée unique organisée par le Groupement Finance d'Entreprise pour célébrer le lancement du recueil "Finance d'entreprise : l'insoupçonnée richesse de ses métiers" édité en partenariat avec Option Finance.

Deux invitées de prestige ont débattu sous la houlette d'Emmanuel Lechypre, éditorialiste et directeur de l'observatoire de BFM Business : Françoise Gri, directrice générale du groupe Pierre & Vacances-Center Parcs, citée depuis plus de 10 ans parmi les 50 femmes d'affaires les plus influentes au monde par le magazine Fortune, et Dominique Lévy, directrice générale d'Ipsos France.

La soirée a allié sérieux et amusement, mêlant débats autour des métiers de la Finance d'Entreprise et quiz humoristiques où le public a pu voter en direct et voir les résultats s'afficher en temps réel sur un grand écran !

HEC Finance d'Entreprise : "we did it!"

Sylvie Bretones (M.97), présidente du Groupement Finance d'Entreprise a ouvert la soirée par un "we did it!", rappelant que le projet de recueil avait été porté par le bureau du Groupement pendant plus de deux ans et qu'il s'agissait d'une première au sein d'HEC Alumni pour un projet de cette envergure entièrement autofinancé.

Des remerciements ont notamment été adressés à nos partenaires (Altime Associés, Cabinet Bessé, EY, GGSM, HSBC, Nicholas Angell, Oracle et Option Finance) pour leur confiance, à HEC Alumni pour son soutien, aux participants aux interviews, ainsi qu'aux multiples associations professionnelles présentes pour le relais de l'événement.

Sylvie Bretones a souligné que l'objectif du recueil était d'incarner la variété, la richesse, ainsi que le dynamisme de nos métiers de la Finance d'Entreprise dans des environnements et secteurs variés, et avec des expériences différentes. Loin donc du "costume gris" collant aux métiers de la finance !

Le recueil est fondé sur les témoignages de 80 financiers d'entreprise mobilisés pour livrer leur vision de leur métier, de ses enjeux, mais aussi leur quotidien avec ses difficultés et ses satisfactions. Il a été publié en mars 2014 par Option Finance, véritable référence pour les financiers d'entreprise, avec une diffusion large, à plus de 12 000 exemplaires.

PREMIÈRE PARTIE : LES FINANCIERS D'ENTREPRISE

Surtout n'éteignez pas vos téléphones !

Après un premier quiz où pour une fois chacun a dû conserver son téléphone allumé, Emmanuel Lechypre a engagé le débat avec Françoise Gri en lui demandant de partager avec le public son expérience des relations avec les financiers et notamment ce qu'elle avait pu apprendre à leur contact.

"Grand respect" pour la fonction finance

Françoise Gri a exprimé son grand respect, acquis au sein du groupe IBM, pour la fonction finance qui était la véritable épine dorsale de ce groupe. 

Les financiers sont pour elle des femmes et des hommes qui apportent de la rigueur dans les raisonnements des opérationnels.

Selon Françoise Gri, il est toujours bon de savoir dépasser les chiffres ; mais les business models sont têtus et souvent seuls les financiers regardent les chiffres avec ténacité. Enfin, le directeur financier est le dernier rempart pour les valeurs d'éthique et de bonne gestion et doit alerter si certains risques dérivent.

Le "bon financier" et l'intimité avec le DG

Sur la notion de "bon financier" citée par Emmanuel Lechypre, Françoise Gri nous a fait part de sa vision : un bon financier est une personne qui sait gérer le court-terme et le moyen-terme et par-dessus tout sait gérer les tensions. Son expérience lui a en effet fait connaître des situations où le court-terme, la relation avec les marchés avaient pris le pas sur l'intérêt de l'entreprise et ont pu pousser à de mauvaises décisions économiques. 

Le directeur financier doit donc gérer un nombre important de dilemmes. Il doit être capable de dépasser la technique et de prendre en compte l'environnement présent, pour aider le patron et l'actionnaire à prendre la bonne décision. Trop de bonnes idées ont en effet été tuées dans l'œuf, car le financier, trop timoré, trop doctrinaire, n'avait pas su accompagner les opérationnels dans leurs idées. 

Il a donc un rôle important et c'est un fort contributeur à la stratégie de l'entreprise, car celle-ci se traduit toujours en chiffres et in fine par des résultats.

Françoise Gri voit donc sa relation avec la Finance d'Entreprise comme une collaboration, une convergence des idées. Elle peut d'ailleurs partager une certaine intimité dans des situations difficiles avec son directeur financier, en particulier face aux marchés. Mais celui-ci n'est, in fine, pas plus proche du DG qu'un autre membre du comité de direction, car les résultats "se travaillent" avec tous.

Enfin, bonne nouvelle pour les financiers d'entreprise, le directeur financier peut évoluer à son avis vers la direction de l'entreprise, à condition d'être passé par de l'opérationnel avant.

La finance au quotidien

Emmanuel Lechypre a ensuite soulevé la question de l'interaction du directeur général avec les équipes financières. 

Interaction au quotidien pour Françoise Gri, car le business se gère au quotidien et entraîne des relations proches avec les contrôleurs des différentes activités de l'entreprise, mais aussi des équipes en charge de la trésorerie, des relations avec les banques, ou de la communication financière envers les marchés.

DAF et DRH : chien et chat ?

Françoise Gri confirme que l' opposition DAF/DRH n'est pas qu'une légende et qu'il est vrai que les relations ne sont pas toujours très bonnes, du fait de cultures différentes et de façons de voir, de travailler, d'exprimer les choses autrement.

Ainsi, un DRH ne va pas de prime abord chiffrer ses actions et cherchera parfois à vouloir l'emporter à l'émotion sur un certain nombre de sujets. C'est toutefois aussi caricatural que de décrire le financier comme ne regardant que les chiffres et non l'aspect humain. Le directeur financier a aussi son mot à dire sur les sujets RH et vice versa. Dans une équipe de direction, chacun doit donner son avis sur tous les sujets de l'entreprise et au final, DAF et DRH doivent travailler ensemble pour la bonne marche de l'entreprise.

Le profil du candidat idéal

Dans la suite de cet entretien sur les thèmes des Ressources Humaines, Emmanuel Lechypre a demandé à Françoise Gri de qualifier les profils qu'elle privilégie lorsqu'elle recrute. 

Elle souligne tout d'abord que recruter est la chose la plus difficile qui soit : quand vous vous séparez d'une personne, vous savez pourquoi et n'avez pas de doutes, mais lorsque vous recrutez, les choix ne sont pas faciles et les doutes nombreux.

Pour le profil, cela dépend avant tout du poste, mais deux caractéristiques s'imposent : Françoise Gri est sensible en premier lieu à l'énergie dégagée par une personne, à sa capacité à tenir et à entraîner longtemps une équipe avec elle. En second lieu, à la capacité à se faire un jugement sur des sujets où il n'y a pas de réponse binaire, plus particulièrement à cette capacité à prendre en compte des faits et à se faire un jugement avec un niveau d'informations incomplet. C'est une réelle qualité du management, qui permet de faire la différence à un certain niveau.

Le public attentif aux débats

Le directeur financier, croisement d'Astérix et d'un lynx !

Après ce tour d'horizon de la fonction finance et de ses relations au sein de l'entreprise, la soirée s'est poursuivie avec un "Portrait chinois" très instructif où le public a manifesté de nouveau ses choix avec humour et bon sens !

Ainsi, à la question "Si le directeur financier était une figure géométrique", le carré s'est imposé, mais certains ont aussi choisi le trapèze au motif que le directeur financier fait parfois des acrobaties et doit savoir jongler comme dans les arts du cirque.

Pour l'animal associé au directeur financier, Françoise Gri a choisi le lynx pour la rapidité et la vue, car un financier doit avoir un regard précis et savoir se projeter.

De même, elle a associé le directeur financier au grand orgue du fait que c'est un instrument extrêmement riche, joué avec les mains et les pieds et permettant de multiples combinaisons. 

Comme personnage de BD, elle a toutefois repoussé l'image de Jolly Jumper, car le directeur financier n'est pas le "support" du chef, il s'agit plutôt d'un tandem. Elle lui a donc préféré l'image d'Astérix : je défends mon entreprise et je me bats pour mon groupe.

DEUXIÈME PARTIE : LES DIRIGEANTS ET LES NOUVELLES TECHNOLOGIES

Financiers, complices et ennemis...

Après ce quiz dynamique et salué par de nombreux rires de la salle, Françoise Gri a été rejointe par Dominique Levy, directrice générale d'Ipsos France, pour échanger sur la communication et les nouvelles technologies.

Conformément au thème de la soirée, elle a tout d'abord été interrogée sur sa propre expérience vis-à-vis de la fonction finance. Dominique Levy a indiqué au public non sans humour que sa relation à la fonction Finance chez Ipsos est duale, car le directeur financier de la filiale française est son "complice", alors que les financiers du groupe sont "l'œil de Moscou". Les relations ne sont généralement pas conflictuelles, sauf en période budgétaire, nous a-t-elle assuré d'un air amusé. 

Chaque fonction, DG et DAF, a toutefois sa vision sur les chiffres et pas forcément la même interprétation. Il est en tout cas nécessaire à ses yeux d'échanger avec les financiers, car à travers les chiffres, ils apportent du réalisme, des indicateurs financiers qui aident à se rendre compte des améliorations et finalement à mieux comprendre le métier de l'entreprise.

Ipsos est aussi confronté à une problématique propre et actuelle, car le groupe doit faire face à de nouveaux concurrents sur son marché, qui proposent des approches de valeur radicalement différentes.

Ces concurrents peuvent être des entreprises de conseil, des clients qui se dotent d'outils pour poser des questions eux-mêmes ou des médias qui réalisent des consultations de lecteurs. Cette concurrence est extrêmement émiettée et les financiers interviennent ici pour aider à comprendre leurs business models, comment ces nouveaux entrants gagnent de l'argent. Ils "décortiquent" pour cela leurs modèles financiers afin de détecter des solutions innovantes pour Ipsos.

DAF : twitter ou ne pas twitter ?

Emmanuel Lechypre a ensuite lancé le débat sur les rapports des dirigeants avec les nouveaux medias sociaux et sur les changements apportés par les nouvelles technologies, notamment au travail et quant à la communication des dirigeants.

Dominique Levy a d'abord souligné la notion aujourd'hui prégnante de "personal branding", à savoir utiliser les réseaux sociaux pour se constituer une identité digitale.

Elle a toutefois recommandé aux directeurs financiers d'être très vigilants avec Twitter, car c'est un exercice à haut risque : il est tentant de donner son avis, voire son sentiment sur tout et n'importe quoi. Cette pratique de l'instantanéité fait qu'à un moment, le "mot de trop" pourra être écrit.

Un débat animé sur les nouveaux vecteurs de communication

Ne pas être sur Twitter serait toutefois une erreur, car il y a un intérêt à s'en servir comme un outil de veille sur les sujets auxquels on porte de l'intérêt.

Twitter en tant que responsable dans une entreprise doit donc être considéré comme un canal de communication supplémentaire pour l'entreprise. Cela doit avoir un sens pour le groupe

Croire qu'en évitant ce sujet, on le gérera mieux, est une erreur.

Françoise Gri ne partage toutefois pas cet avis pour différentes raisons : il n'existe plus de différences entre vie publique et vie privée pour des personnes publiques qui évoluent en permanence dans un univers sous "menace" médiatique. Il est donc indispensable pour des managers d'un certain niveau, qui sont forcément les représentants de leurs entreprises sur les réseaux sociaux, d'apprendre à gérer cette situation et d'apprendre à twitter. Cet apprentissage est encore très loin d'être fait, mais croire qu'en évitant ce sujet, on le gérera mieux, est une erreur. En effet, d'autres twitteront à leur place dans un environnement public.

Il faut toutefois résister aux interpellations et il est vrai qu'il est difficile de ne pas céder à la tentation de répondre de suite. Les réseaux sociaux entraînent donc des exigences croissantes en termes de transparence et d'immédiateté.

La question sur le comportement du directeur financier par rapport à ces exigences n'appelle pas de bonne réponse car nous sommes au tout début de l'histoire. Toutefois, cela pourrait devenir un problème car la gestion des données financières obéit à des règles maîtrisées aujourd'hui, mais qui seront potentiellement bousculées lorsque des collaborateurs de l'entreprise feront passer sur les réseaux sociaux des informations internes à celle-ci. Nous en sommes encore loin, mais les directeurs financiers doivent se préparer et apprendre à gérer ce type de crises autour de la communication financière.

La parole publique devient permanente

Dominique Levy ajoute à ce sujet que nous sommes actuellement en France dans un paroxysme de défiance. Pessimisme et défiance sont aujourd'hui deux caractéristiques majeures de la France, 82% des français estimant ainsi qu'on ne se méfie jamais assez.

En second lieu, il faut noter la perméabilité extrême des cercles : toutes les communications s'adressent à tous aujourd'hui et n'importe qui disposant de l'information, peut la transformer, se l'approprier et la réinterpréter ou la re-twitter. C'est une difficulté pour ceux qui parlent aujourd'hui au nom des entreprises et surtout pour ceux qui parlent d'argent, comme les financiers.

Des cadeaux !

Après ce débat intéressant et d'actualité sur les nouvelles technologies, les réseaux sociaux et la communication des dirigeants et notamment du directeur financier, un interlude a été proposé au public avec une tombola dont les prix étaient de sympathiques dessins encadrés de @ffix sur les financiers d'entreprise. Les membres du bureau HEC Finance d'Entreprise ont eu l'honneur de tirer au sort les noms des heureux gagnants !

Le voyage au cœur de la Finance d'Entreprise

Il était alors temps de conclure la soirée. Conclusion apportée par Jacques Madinier (H.78) au nom du groupement HEC FE qui nous rappelait les points forts de ce voyage au cœur de la Finance d'Entreprise effectué pendant ces deux heures, et par Mireille Faugère (H.78), présidente de l'association d'HEC Alumni.

Cette dernière a tenu à féliciter et à remercier le groupement HEC FE et notamment sa présidente Sylvie Bretones. Elle a salué cette énergie positive à construire cette soirée spectaculaire et à éditer ce recueil de portraits. C'est la démonstration de ce qu'un réseau d'anciens élèves peut faire avec de la convivialité, de la solidarité, des valeurs, et la capacité à porter les intérêts d'un groupement et à rayonner auprès des autres associations professionnelles de la Finance d'Entreprise et des associations d'anciens de grandes écoles.

Il ne restait plus à la présidente du groupement FE, Sylvie Bretones, qu'à remercier le public. Nos 200 invités ont alors pu accéder au cocktail en heureux possesseurs du recueil "Finance d'Entreprise : l'insoupçonnée richesse de ses métiers" et passer au stand photo pour conserver un souvenir de cette soirée mémorable.

En quelques clics, retrouvez : 

Les photos de la soirée

La vidéo des financiers interviewés

Article HEC Alumni

Et bien sûr 

l'e-book "finance d'entreprise, l'insoupçonnée richesse de nos métiers"

Nous vous invitons à relayer ces liens dans vos réseaux !

Nicolas Orfanidis (E.11)

Et si les Pirates étaient un auxiliaire récurrent du Capitalisme ?

C’est la thèse un peu iconoclaste défendue par R Durand et JP Vergne dans l’ouvrage récemment republié par Harvard Business Review Press. (L’organisation Pirate est aussi un blog, un film présenté à Sundance et un fil twitter très actif @PirateOrg)

Contrairement à l’image parfois romanesque (Jack Sparrow) ou criminelle (trafic de contrefaçons, Somalie) associée à la Piraterie, Rodolphe Durand démontre que certains Pirates, à travers les époques,  sont une contestation « organisée » contre un ordre légal mais pas toujours légitime.

En devenant les ennemis des monopoles (par exemple de la Compagnie des Indes Orientales, de la BBC, des « Majors » de la musique ou de … Google), les Pirates exercent une critique non uniquement anarchiste, mais souvent libérale sur des situations de droit qui peuvent apparaître déséquilibrées (ex Jobs et Wozniak avec leur Blue Box contre le monopole d’AT&T).

Comme ces attaques ne visent pas la destruction du capitalisme mais plutôt une remise en cause des rentes, leur destin naturel est de se fondre, soit dans l’insignifiance soit comme … nouveau modèle. Il y a donc une certaine dynamique libérale et innovante chez les Pirates, dont l’observation permet de détecter ce que peuvent être les paradigmes de demain.

Ce rôle positif « d’éclaireurs » amène donc à repenser l’action des Pirates contemporains et identifier les prémisses de nouveaux modèles qu’ils peuvent apporter. Notamment dans des domaines encore plus vitaux comme la piraterie biologique, le brevetage du vivant, de l’ADN ou des semences agricoles. 

Pourquoi et comment les PME/ETI peuvent-elles aller vers de nouvelles sources de financement ? Débat organisé le 19 septembre 2012, par le Groupement HEC Finance d’entreprise chez Cabinet Clifford Chance

Thomas Salvadori, membre du Bureau du Groupement et modérateur de ce premier débat sur le sujet, consacré plus particulièrement aux Entreprises de Taille Intermédiaire (ETI)[1], avait réuni autour de lui Caroline Weber, directrice générale de l’Association Middlenext, Frédérick Lacroix, avocat associé, responsable de la pratique Financial Services du cabinet Clifford Chance, Bruno Dathis, directeur administratif et financier du groupe SAFT, et Thierry Schmidt de la Brélie, directeur administratif et financier du groupe Touax.

En ouverture du débat, Thomas Salvadori a relevé que le crédit bancaire classique devient de moins en moins accessible aux ETI en raison des contraintes imposées aux banques par la mise en œuvre de la régulation Bâle III. Parallèlement le marché primaire obligataire leur est d’accès difficile, et celui des capitaux propres pratiquement fermé : la Bourse ne joue plus en effet son rôle d’apporteur de capitaux, comme l’a mis en évidence le Rapport récemment établi par MM. Gérard Rameix et Thierry Giami (878 sociétés cotées à Paris en 1978, 794 en 2001, 688 en 2010…).

Sur ce dernier point, Caroline Weber a fourni plusieurs explications. Son association, Middlenext, qui regroupe 150 entreprises adhérentes et se consacre à leur représentation auprès des différents acteurs du monde financier et mène diverses études sur le sujet de leur financement, a observé que l’apparente inanité de la Bourse a fait l’objet ces dernières années de quatre rapports officiels (dont le dernier émanant de Gérard Rameix comme précité). Mais, ceci sans résultat véritable, du moins en ce qui concerne les trois premiers.

Le fait que notre Bourse nationale soit passée sous le contrôle de celle de New-York peut expliquer le peu d’enthousiasme qu’elle manifeste pour l’admission à la cote de sociétés nouvelles de taille moyenne : ainsi, il n’y a plus, au sein de NYSE-Euronext, que 3 agents chargés de la prospection sur le terrain, là où il y en avait autrefois 60 ! En parallèle l’opérateur de bourse a augmenté (plus que triplé) les tarifs de courtage des valeurs moyennes pour les brokers, qui ont, en conséquence, de plus en plus tendance à s’écarter de ce marché. Et les analystes spécialisés en valeurs petites et moyennes ont presque disparu. Egalement, les coûts de documentation et de cotation ont littéralement explosé : un prospectus de cotation (300 pages aujourd’hui en moyenne, contre 40 dans le passé) revient désormais à près d’un million d’euros ;
le coût complet de cotation pour une valeur moyenne est passé de 200 000 francs par an autrefois à 600 000 euros aujourd’hui.

Les exemples étrangers montrent pourtant qu’il est possible de faire fonctionner de manière rentable des marchés boursiers consacrés à de telles valeurs. En Allemagne, les cinq bourses régionales sont actives et bénéficiaires. Il y a aujourd’hui plus de 80 personnes sur le terrain pour accompagner les valeurs moyennes. En Finlande, la bourse d’Helsinki, confrontée à la concurrence très vive du NASDAQ, qui a établi sa tête de pont européenne dans ce pays, a monté une joint-venture avec la bourse de Stuttgart pour coter les petites et moyennes valeurs finlandaises.

En fait, pour remédier à cette situation, il s’agirait d’alléger les procédures d’accès au marché pour ces valeurs. Il faudrait également inciter les compagnies d’assurance à changer d’état d’esprit : 1% de l’encours des réserves mathématiques de l’Assurance-vie suffirait à satisfaire les besoins de fonds propres de ces entreprises. Et la création d’un PEA consacré à l’investissement dans les ETI pourrait compléter harmonieusement cet ensemble de mesures.

A l’appui, Caroline Weber cite la mise en place en cours de Micado France 2018 (« Micado »), un Fonds commun de placement dédié aux ETI, créé à l’instigation de Middlenext, Accola et Investeam : les frais d’avocat et de brokers sont ainsi mutualisés, mais chaque société participante conserve sa propre note de crédit ; les financements obtenus par ce moyen devraient avoir une durée de 6 ans, et les charges d’intérêt se situer entre 4 et 6%. Elle mentionne aussi l’existence de l’indice GAIA, construit à partir des données communiquées par 250 sociétés, dont 80 ont des performances financières qui surclassent celles du CAC 40. Sans omettre la possibilité de faire renaître les emprunts groupés de jadis.

Pour sa part, Frédérick Lacroix reconnait effectivement l’alourdissement des règlementations. Les textes européens (Directives Prospectus, Transparence, MIF, toutes les trois, de surcroit, en cours de révision), constituent un faisceau de contraintes extrêmement lourdes.
Les régulations Bâle III, pour les banques, et Solvabilité II pour les assureurs vont conduire les unes et les autres à réduire drastiquement leurs interventions en faveur des ETI (les banques en termes de crédits, et les assureurs en actions). Mais le discours sur la titrisation, si décriée depuis la crise des sub-primes et le "shadow banking", commence à évoluer : Micado est peut-être un précurseur de cette évolution ; à terme, à côté du marché obligataire traditionnel plutôt adapté aux grands émetteurs, on voit émerger des fonds de dettes, certes d'abord dédiés aux financements immobiliers et d'infrastructures (Axa CRE1, Natixis AM/AEW SELF,
etc.) mais plusieurs projets de création de fonds dédiés aux dettes des ETI et PME sont actuellement en cours, ainsi qu'un marché de dettes « repackagées », dans le cadre de la résurgence et la généralisation du modèle "originate to distribute" au sein des banques ; et puis, on peut espérer voir se développer des techniques de prêts obligataires directs souscrits par un ou plusieurs investisseurs non bancaires, à l’instar de ce qui se pratique déjà en Allemagne avec les Schuldschein.

Présentant l’expérience de SAFT sur le marché du Private Placement aux Etats-Unis (l’USPP), Bruno Dathis, explique que sa société, cotée depuis 2005, a un fort endettement. Le refinancement de sa dette, en février 2009, avait été opéré sous forme de crédits bancaires : l’opération, d’un montant total de 330 millions d’€ (dont 240 millions de $) avait été longue et plus difficile à monter que par le passé, le financement obtenu cher (notamment en terme de commissions), et d’une maturité
réduite à trois ans. Ce qui a incité la société à diversifier ses sources de financement, en recherchant des maturités plus longues, et avec des concours exprimés en $ (80% du chiffre d’affaires est en effet réalisé à l’exportation).

Le processus de l’émission en USPP s’est déroulé sur trois mois. Les quatre à six premières semaines ont été consacrées à l’élaboration de la documentation. Ici, deux surprises : aucune donnée prévisionnelle n’avait besoin d’être fournie dans le « Private Placement Memorandum » destiné aux assureurs et investisseurs professionnels sollicités ; et le contrat d’émission est standardisé, laissant peu de place à la négociation des termes (prise en charge par les avocats des deux parties, intervention directe de l’émetteur). Le troisième document, la note de présentation, sert de support aux Road-Shows : ces séances de présentation aux investisseurs se sont déroulées aux Etats-Unis, en Grande-Bretagne (à destination, en particulier, de filiales britanniques d’assureurs américains) et en France ; aux Etats-Unis, 7 villes ont ainsi été visitées, et 35 investisseurs rencontrés en trois jours.

Dix des investisseurs rencontrés ont proposé de souscrire, pour des « tickets » entre 10 et 75 millions de $ chacun, à des prix exprimés en marge par rapport au taux des Treasuries de durée équivalente. Au total, le montant proposé était bien supérieur aux 100 millions de $ visés par SAFT (50 millions à 7 ans et 50 millions à 10 ans).

Après négociation, les taux ont été fixés à 4,26% pour la tranche à 7 ans (300 points de base au-dessus des Treasuries), et 4,73% pour celle à 10 ans (290 points de base au-dessus des Treasuries). Les coûts d’émission ont été de 0,65%, SAFT ayant choisi de recourir aux conseils de trois banques. Aucune notation à l’initiative de l’émetteur n’a été nécessaire : la seule notation requise, celle de la National Association of Insurance Companies (NAIC), est établie à la demande des assureurs souscripteurs eux-mêmes (celle-ci intervient huit à douze mois après l’émission).
Certes, les titres émis ne sont pas contractuellement remboursables par anticipation, et une renégociation des termes du contrat serait très coûteuse.
Mais en définitive, l’opération n’aura guère été plus compliquée à réaliser qu’un refinancement bancaire. Et puis, SAFT s’est ainsi dotée d’une base élargie d’investisseurs à long terme.

L’expérience de Touax décrite par Thierry Schmidt de la Brelie, est précisément celle d’un participant au fonds Micado évoqué plus tôt par Caroline Weber. Touax réalise 300 millions d’€ de chiffre d’affaires. Son activité, la location et la vente de matériels (respectivement 200 et 100 millions d’€ de chiffre d’affaires-conteneurs maritimes, constructions modulaires, wagons fret, barges fluviales), est très consommatrice de financements longs : le parc se monte à quelque 1,5 milliards d’€, et la société a connu ces dernières années une croissance importante, fondée sur une moyenne de 50 millions d’€ d’investissements par an.

Les actions Touax sont cotées en bourse depuis 1906, et la société a procédé à des émissions d’actions en 2004, 2007, 2008 et 2009. Compte tenu de la baisse des cours de l’action, la capitalisation de la société est aujourd’hui de moins de 150 millions d’€, et la liquidité du titre est trop faible pour envisager de nouvelles opérations de l’espèce.

La plus grande partie des dettes (300 millions d’€ au total) est de type bancaire bilatérale, bilatérale collatéralisée, ou syndiquée (collatéralisée ou non). La société a également émis des Obligations à Bons de Souscription d’Actions Remboursables (OBSAR) sous forme de « club deal ». Certains matériels destinés à la location sont aussi financés en leasing, d’autres font l’objet de contrats de portage par des investisseurs.

En matière de désintermédiation, Touax avait réalisé une première expérience en obtenant d’un investisseur non bancaire 22 millions de $ destinés à financer des actifs sud-américains.

Cependant, depuis la crise, la société est confrontée à une diminution des maturités proposées pour ses types de financements habituels, à la hausse des coûts de liquidité bancaire, à la pénurie de dollars subie par les banques européennes : cet ensemble de facteurs risquait de renchérir sensiblement les coûts de financement (jusqu’alors 3,75% en moyenne) ; à titre indicatif, une émission obligataire de 200 millions d’€ lui avait été proposée avec un taux prévisible de 9% l’an (outre le fait que Touax ne cherchait pas à lever plus de 50 millions d’€). Et, l’émission de titres de type obligations convertibles ou océanes aurait posé un problème de dilution des actionnaires existants.

Le projet Micado, en groupant en une même souche de 300 millions d’€ des emprunteurs de montants individuels de 10 à 50 millions d’€, a constitué une solution appropriée. Même si le délai de réalisation a été considérablement long (selon Caroline Weber le prospectus déposé à l’AMF en mai, n’a obtenu son visa qu’en février de l’année suivante), l’émission permet d’obtenir des financements à six ans, sans notation ni « covenants », à un coût « all-in » entre 5 et 7 %.

Concluant ces exposés, Frédérick Lacroix a insisté sur la nécessité d’exploiter tous les segments possibles de marché.
L’USPP se compare en fait au Schuldschein allemand, bien qu’à la différence du premier, le second ne nécessite pas d’agent de l’émission (dans le cas de l’USPP, l’agent assure l’unicité du contrat et l’uniformité des clauses qu’il comporte) : chaque souscripteur du Schuldschein (en général des assureurs ou des caisses d’épargne) est à aborder distinctement, et les termes de la tranche à laquelle il souscrit à mettre au point en fonction de ses desiderata ; des clauses de remboursement anticipé au gré de l’emprunteur peuvent théoriquement être stipulées avec certains souscripteurs, bien qu’en général ceux-ci sont plutôt de type « Buy and Hold ». Micado peut constituer une voie supplémentaire de diversification.

A noter que, dans le monde de l’assurance, la transition de Solvabilité I à Solvabilité II risque de constituer une entrave supplémentaire au développement des fonds de dettes : dans le cadre de Solvabilité I, les fonds de dettes créés jusqu'à présent rentrent au mieux dans le fameux « ratio poubelle », à défaut d'un traitement plus optimisant (par exemple au travers de l'émission d'obligations cotées sur un marché réglementé par le fonds de dettes, ce qui n'a pas été fait jusqu'à présent en raison de contraintes spécifiques posées par l'Autorité de Contrôle Prudentiel) ; avec Solvabilité II, dont l'entrée en vigueur est sans cesse repoussée (on parle à présent de 2015), la philosophie devrait être radicalement différente, car le projet de texte d'application (niveau 2) prévoit la possibilité de traiter par transparence l'investissement de l'assureur dans le fonds, ce qui rend la forme du fonds relativement indifférente, pour autant toutefois que ce dernier ne soit pas analysé comme un véhicule de titrisation au sens de la directive sur les fonds propres des banques. La nécessité de structurer des fonds compatibles avec les exigences de Solvabilité I et Solvabilité II durant cette période transitoire ne favorise actuellement donc pas la création d'un marché important des fonds de dettes placés auprès des assureurs.

Par Jack Aschehoug (H. 72)

Publié dans Hommes et commerces :

Une cinquantaine de participants ont assisté le 22 Mai dernier dans les locaux du cabinet Salans à Paris (que nous remercions chaleureusement pour son accueil) à une conférence sur le thème « communication financière et valorisation d’entreprise ». Jack Aschehoug (H 72) animait le débat entouré de Pascal Bantégnie, directeur des relations investisseurs du groupe Safran, Eric de Bodard (H 72), directeur général délégué de Moody’s France, Pierre Nebout, gérant de portefeuille chez LCF-Rothschild et Muriel Goldberg Darmon avocate au  Cabinet Salans.

Les principaux points abordés ont été les suivants :

1° La  communication financière = contrainte ou politique ?

Historiquement la « comfi » a d’abord été une contrainte règlementaire obligeant les sociétés cotées en Bourse à publier régulièrement leurs comptes ; la fonction n’a vraiment pris son essor que dans les années 90 = vague de M&A, essor des marchés financiers et des agences de notation, souci de mieux valoriser l’entreprise … des départements spécialisés ont donc été créés dans les grands groupes (taille 3 à 15 p.)

Il y a donc une politique volontariste assumée par les grands groupes, toutefois de fortes contraintes pèsent encore sur la fonction car la réglementation est de plus en plus lourde.

2° La  communication financière = simple information ou story telling ?

Le bon équilibre des messages de « comfi » est délicat à trouver :

La « comfi » doit adapter son discours aux différents interlocuteurs : grand public, presse, analystes financiers , investisseurs, agences de notation … tout en garantissant la bonne cohérence et l’égalité de traitement (pas d’information privilégiée) sans divulguer d’informations trop sensibles , la « comfi » doit valoriser la cohérence de la stratégie retenue par l’entreprise ; un argumentaire détaillé est donc nécessaire, la langue de bois doit être évitée à tout prix

3° Les principaux outils & moyens de communication financière

La « comfi » à ses débuts s’appuyait essentiellement sur les communiqués de presse et la réunion de l’AG annuelle

Les medias ont accompagné la mondialisation des marchés et on privilégie désormais le site WEB, les « roadshows » avec les investisseurs  (Londres, New York…) et des réunions périodiques groupées avec les analystes financiers qui suivent la valeur

Les réunions «1 to 1» sont aussi possibles par ex avec une agence de notation, mais il faut prendre garde au risque de délit d’initié qui pourrait déclencher une enquête de l’Autorité des Marchés Financiers !

4° Comment gérer au mieux les « mauvaises nouvelles » ?

Une « bad news mal annoncée » peut déclencher une spirale baissière terrible car le management perd alors toute crédibilité vis à vis des opérateurs financiers qui ont horreur d’être cueillis à froid !

Il faut surveiller régulièrement le « consensus du marché » (moyenne des estimations de résultat des analystes financiers) qui doit rester proche des prévisions de l’entreprise

La révision en baisse des notes des agences de notation qui naguère déclenchait de grosses paniques est maintenant beaucoup mieux encadrée (phase de mise en surveillance, délai d’avertissement de 12 h…), ce qui permet de mieux préparer la « comfi »

Conclusion des intervenants / questions de l’assistance

Malgré une réglementation accrue il reste encore des zones grises , donc l’entreprise doit conserver une grande traçabilité de sa « comfi » plusieurs années en arrière en cas d’enquête, la documentation doit donc se préparer en temps réel !

Il faut privilégier la cohérence « long terme » des messages et donc échapper à la « comfi » trop court terme 

Le PDG est leader de la « comfi », il  y consacre en général un temps important (en particulier, au moins 10 j /an rien que pour les roadshows) ; pour le DF le suivi est quotidien (cours de bourse, presse, analystes) en liaison avec son équipe 

La « comfi » est également de plus en plus utilisée en interne (réunions de management…)

Nous étions plus de cinquante réunis lors du petit déjeuner carrières du 11 avril sur le thème du contexteactuel du marché des métiers de la finance d’entreprise, à travers le regard des spécialistes du recrutement et de la gestion de carrière :

Premier point commun, les intervenants ont été d’accord pour reconnaître qu’aujourd’hui, les recruteurs cherchent surtout des profils « plug&play », très rapidement opérationnels.

Ensuite, ils remarquent  tous que le métier des financiersévolue à tous les niveaux vers une fonction proche des opérations de « business partner ». En particulier, le DAFest plus que jamais tourné vers un rôle « au service» des opérations, avec des qualités personnelles de communicant, qui prennent autant d’importance que les expertises techniques. Quant aux contrôleurs de gestion, on leur demande de jouer le rôle de  gardien des coûts/rentabilité en proximité des opérationnels (Ventes, R&D, Marketing…).

De manière plus spécifique :

Le point de vue du recruteur : Johann van Nieuwenhuyse, Directeur Senior Practice Finance - Michael Page International

Selon les recrutements en cours chez MP, les besoins en Finance d’Entreprise sont sur une tendance légèrement positive comparée à la stagnation des deux derniers trimestres de 2011. Cela rejoint la dernière étude APEC réalisée sur Q42011 qui montre que les financiers d’entreprise sont bien placés en termes de prévisions de recrutement par fonction, arrivant en 3^e position (21% des intentions d’embauche), derrière les métiers opérationnels de commerce/ vente et de la production, et au même niveau que les métiers informatiques.

Les secteurs qui recrutent le plus sont l’industrie, les services informatiques et l’e-commerce. Le conseil et le service BtoB ainsi que la banque de détail (profil 35 ans) continuent à être actifs et l’immobilier et la construction semblent redémarrer.

Les profils les plus recherchés sont le contrôleur de gestion projet, le contrôleur de gestion industriel, l’analyste financier capable de construire des business plan et un nouveau métier : le BID management qui ouvre en outre vers les métiers opérationnels (Direction Commerciale ou de Business Unit). A noter également la montée en puissance du contrôleur de programme international (exp 10-15 ans) qui arrive à des niveaux de rémunération proches de ceux d’un DAF (100-150K€).

Il ya aussi des profils  en pénurie, soit pour des raisons de technicité (ex : le consolideur ou le trésorier) soit pour des raisons de mobilité géographique Paris/province (ex : le contrôleur de gestion industriel).

Concernant les jeunes diplômés, les recrutements sont en baisse au Q42011 en raison de l’incertitude sur la conjoncture économique. Les postes habituellement ouverts aux jeunes diplômés sont ceux d’auditeurs internes ou externes, ceux de contrôleur de gestion central sont moins nombreux.

 Le point de vue de l’outplacer : Lise-Marie Grandjean, Associée - Enjeux & Dirigeants

Si on regarde le marché de la finance d’entreprise, les flux de recrutement restent  permanents et sont plus ou moins alimentés. En revanche, du fait du grand nombre de profils disponibles actuellement, la concurrence est très forte. Chacun doit donc absolument chercher à se différencier  en mettant en avant ses talents spécifiques.

Plus en détail, en 2011 le dynamisme du 1^er semestre s’est ralenti durant le 2^e semestre. 2012 se caractérise pour le moment par un certain attentisme avec cependant des jobs ouverts partout-sauf dans le secteur bancaire. En Finance d’Entreprise il y a quelques créations de postes. Les recrutements ouverts sont souvent conclus en interne même après une recherche en externe ou le sont par réseau. Cette dernière démarche est donc à privilégier (elle représente  plus de 70% des recrutements en moyenne et presque 100%  pour les plus séniors et les DGs ).Mais « faire du réseau » est un « job à plein temps », avec un rythme recommandé de 5 RV par  semaine. A ce rythme, le temps pour se repositionner à partir du moment où la démarche réseau est engagée est de 6 mois en moyenne, plus court pour les jeunes et plus long pour les plus expérimentés.

Actuellement, compte tenu des processus de recrutement qui se raccourcissent, être immédiatement disponible est un atout. Par contre, il faut lâcher l’idée que l’on peut à la fois changer de métier et d’entreprise en période de crise économique.

Enfin, quelques conseils pour  garder son job : bien valider les attentes de votre N+1, aller à la rencontre des opérationnels, chercher à se former continuellement, continuer à développer son réseau ….et aussi : garder un bon équilibre personnel « Mens sana in corpore sano »!

Le point de vue du Management de crise de carrières :Domitille Tézé, Fondatrice- Transition +:comment gérer une crise de carrière ?

L’environnement des métiers de financiers est de plus en plus sous pression, avec des effectifs et des équipes en réduction et une augmentation des exigences de reporting. Les professionnels de la Finance d’Entreprise, comme les autres, auront donc à gérer plus de « crises de carrières » dans leur parcours.

Mais une crise de carrière n’est pas uniquement être en train de quitter un emploi. C’est aussi ne pas être bien dans son job, se poser des questions, être dans un « trou d’air » ….Crise ou « trou d’air », l’important est d’adopter une démarche proactive car « L’inaction est aussi une action » qui aura de toute manière des effets sur votre évolution dans le poste, et même en temps de crise, où les opportunités  sont moindres, mais où les candidats prêts à s’exposer sont également moins nombreux, il y a avantage à agir.

En cas de séparation, l’action ne se limite pas à gérer les aspects financiers : gérer une séparation, c’est d’abord la gérer sur le plan psychologique ; ensuite sur le plan matériel et professionnel. Et, tourner la page du poste précédent dans de bonnes conditions est un accélérateur certain pour la recherche, crucial pour rester en dessous des 6 mois, délai au-delà duquel le regard des recruteurs peut changer.

Quels sont les pièges  à éviter ? : rester dans un poste qui ne nous convient pas et chercher un nouveau poste en même temps ou, pire encore, prendre un nouveau poste « en attendant » et chercher en parallèle… Dans l’une ou l’autre de ces situations, il y a fort à parier que ni la tenue de poste ni la recherche ne seront couronnés de succès.

En conclusion, aujourd’hui les crises de carrière ne doivent plus être vécues comme des accidents de parcours,  mais doivent être gérées comme des moments inévitables dans des carrières qui sont moins rectilignes que celles de nos aînés.

Le point de vue du DRH : Claire Fradet, DRH fonction Finance & Juridique Danone

Le métier du financier d’entreprise évolue d’un rôle support à un rôle de « business impact ». Le groupe Danone attend de ses financiers qu’ils soient de vrais « contre pouvoirs » face aux opérations. Pour cela, ils doivent non seulement maîtriser les aspects techniques de leur job, mais aussi avoir une connaissance approfondie du business . En particulier, l’expérience en contrôle de gestion usine est recommandée dans un parcours où il leur est demandé de changer de poste (métier, BU, pays) en moyenne tous les 3 ans  In fine, ils seront capables non seulement d’analyser les faits mais aussi de proposer des stratégies ou des hypothèses alternatives.

Chez Danone, les recrutements de profils expérimentés se font essentiellement à partir du vivier interne. Les recrutements externes sont réservés à des profils juniors ou des profils expérimentés apportant une technicité ou une compétence  particulière: profils de la banque pour le  M&A, consolidateur, origine ou expérience des  pays émergents.

Le DAF doit mettre en avant ses qualités personnelles : finesse et impact dans sa capacité à convaincre. Le profil idéal de DAF doit combiner : technicité, orientation business et leadership.

Session Q&A :

Facteurs de succès pour décrocher un poste : être actif sur les réseaux sociaux pour montrer votre savoir être (cf dimension de communication évoquée plus haut), montrer sa singularité en complément des « must have » pour vous différencier face à une demande forte de clonage,avoir une démarche active auprès du réseau et rester très ciblé par rapport aux annonces de postes : ne répondre qu’à celles qui vous correspondent vraiment.

A noter que le changement de métier est possible, mais plutôt en début de carrière.

Comment montrer ses capacité de Business Partner/ Leadership dans le CV ?: mettre en avant ses réalisations, présenter un projet clair avec 3-4 mots clés.

Tendances rémunération : la plupart des candidats garde une rémunération cohérente avec celle de leur précédent poste, si rémunération à -10/20% essayer de négocier à l’avance le principe d’un bilan au bout de 6 mois.