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ADN du CFO, quelles mutations ?

Transformation digitale des organisations, émergence des data analytics, nouveaux risques, responsabilité éthique..., le rôle du directeur financier a considérablement évolué ces dernières années.
 
Pour mesurer ces évolutions et identifier le rôle du CFO de demain, EY a mené une enquête internationale auprès de 769 directeurs financiers à travers le monde, dont 48 en France.

Mardi 5 juillet 2016, le club HEC Finance d'Entreprise a animé une table ronde organisée par EY à l’occasion de la sortie de la version française de l’étude.
 
Qu’y a-t-il de commun entre le CFO d’un grand groupe animant un réseau de près de cent directeurs financiers de filiales et celui d’une start-up dont le CEO ne voit pas bien en quoi il a besoin d’un CFO ? Beaucoup plus qu’il n’y paraît !
 
C’est ce qui ressort des témoignages apportés, après une présentation de l’étude par Sabine Bechelani, Associée EY, par un panel d’une belle diversité, composé de :
- Mathilde Bluteau, CFO - Microsoft France,
- Franck Boniface, Secrétaire Général - Executive VP Finance, Vestiaire Collective,
- Patrick Foster, CFO, Drivy,
- Jean-Marc Duplaix (H. 94), CFO, Kering,
- Jacques Tierny (H. 77), CFO, Gemalto.
Le débat était animé par Monique Huet (H. 81), Directrice Finance Engie Nuclear Development et membre du bureau HEC Finance d’Entreprise.
 
Tous les intervenants ont souligné le rôle clé que joue le CFO dans la transformation de l’entreprise : que ce soit dans la mise en place des processus de base pour étayer la croissance d’une start-up, ou pour inventer les approches permettant à une société bien établie d’évoluer vers de nouveaux business models, en particulier digitaux.
 
Tous ont également mentionné combien une connaissance intime du business de l’entreprise – voire une passion pour ce dernier ! – était nécessaire au CFO pour bien jouer son rôle. A l’interne, comme acteur-clé de la direction de l’entreprise. Et à l’externe, en particulier dans la communication avec les investisseurs souvent informés des moindres détails de l’entreprise et de son écosystème – ils constituent d’ailleurs une excellente source d’information…
 
Avec le « big data », la Direction Financière n’est plus la seule à manipuler des chiffres, mais elle reste la garante de leur qualité et est force de proposition dans le choix des bons indicateurs. Son pouvoir n’est plus de produire et détenir des chiffres, mais de les analyser et de collaborer avec les autres services de l’entreprise, comme le marketing et les services opérationnels. S’ils sont ouverts à de nouveaux outils, les contrôleurs de gestion auront plus de temps pour cette tâche d’analyse et de contact.
 
Sur la posture du CFO, on peut tout d’abord souligner l’importance croissante de l’éthique – et cela passe, non pas par une théorie à apprendre à l’école, mais par une pratique qui commence par l’exemplarité du CFO. Un comportement clé en la matière est de ne pas céder à la précipitation, de prendre du temps pour s’informer avant de décider !
 
Nos témoins s’accordent par ailleurs à dire que le CFO a un rôle clairement différent de celui du CEO. La finance ne doit pas diriger, sinon elle sera détestée dans l’entreprise… elle doit au contraire coopérer avec les autres services en apportant ses compétences techniques,  fédérer en apportant une méthodologie. Si le CFO devient CEO, il changera alors de posture – mais il n’est pas du tout obligé de devenir CEO ! son rôle de CFO peut tout à fait lui convenir.
 
Les quelques idées ci-dessus ne sont qu’une partie des sujets abordés par les intervenants, toujours avec franchise et conviction, appuyés par leurs expériences personnelles.
 
Après une séquence de questions-réponses avec la salle, la soirée s’est conclue autour d’un cocktail. Les 120 participants à cette manifestation ont unanimement salué la qualité et la diversité du panel, bravo et merci à chacun des intervenants !

Retrouvez l'intégralité de l'étude EY ici : http://www.ey.com/FR/fr/Issues/Managing-finance/ey-l-adn-du-cfo-le-role-du-directeur-financier-determine-determinant
 
 

Financement du vieillissement et de la perte d'autonomie

Alors que nous sommes au coeur de révolutions démographiques, environnementales et technologiques majeures, comment financer de façon pérenne les besoins liés au vieillissement et au « bien vieillir » ?

Cette conférence s’est tenue le 28 juin dernier dans les locaux du cabinet de conseil KPMG, à l’initiative du hub finance de l’association HEC Alumni. Animé par Michel Revest, directeur recherche et innovations du Groupe COVEA, le débat a réuni Philippe Dabat, directeur général délégué du Groupe AG2R-La Mondiale, Jean-Marie Fournet, président directeur général de Domitys, Xavier Lepine, président du directoire du Groupe La Française, et Céline Scemama, directrice de la stratégie du Groupe Caisse des dépôts.

Le Vieillissement des populations est un phénomène généralisé, qui touche l’ensemble des régions du monde, à l’exception notable du continent africain. En France, les plus de 60 ans représenteront 30% de la population en 2030, 32% en 2060 contre 24% en 2015. C’est un phénomène complexe, en constante évolution. Avec les progrès techniques, médicaux et sociaux, les besoins des seniors s’envisagent sur un temps long : il s’agit à la fois de «bien vieillir» sur la durée et de faire face, le plus souvent la dernière année de vie, à une éventuelle perte d’autonomie. En France, la dépendance concerne en moyenne en 2015 1 à 2% du temps de vie restant des plus de 60 ans, un chiffre qui devrait rester stable sur les prochaines décennies.

Les impacts économiques du vieillissement sont multiples. Avec la fin du papy-boom, la question des retraites se posera moins, même si le faible taux d’emploi des plus de 65 ans et l’augmentation de la durée d’inactivité sont à prendre en compte. Les dépenses de santé sont davantage concernées. Celles entrant dans les comptes de la santé passeront de 9,5% du PIB français en 2015 à 12% en 2060. Les dépenses de soins courants vont augmenter du fait des progrès médicaux mais aussi d’un nécessaire suivi plus régulier d’une population vieillissante. Les coûts de la perte d’autonomie pourront représenter jusqu’à 66 MdsEUR en 2060 en France (y compris les coûts informels portés par les aidants familiaux), soit 3% du PIB, contre 38 MdsEUR en 2011, 15% à 20% restant directement à la charge des particuliers. Dans un contexte de maîtrise des coûts sur le long terme et de solvabilisation de la demande, les enjeux de prévention sont d’ores et déjà cruciaux : les dépenses de santé sont en effet huit fois plus élevées pour une personne dépendante que pour une personne autonome.

Les offres de services et dispositifs de financement actuels ne répondent que partiellement aux enjeux du vieillissement et de la perte d’autonomie. Rares sont les solutions prenant en compte l’ensemble des besoins des seniors et leur évolution prévisible dans le temps. Au Québec, par exemple, un système de prévention permet de suivre la santé au travail sur le long terme et détermine des objectifs de ROI pour les entreprises. Au Japon, la prise en charge du vieillissement est décentralisée et met l’accent sur les modes d’hébergement, avec une plus grande prise en compte des aidants familiaux. A Singapour, les assurances de dépendance sont obligatoires, avec, comme résultat, une plus grande mutualisation du risque. En France, plusieurs produits d’assurance ont été lancés sur le marché (versement d’un capital, d’une rente viagère incluse dans un contrat de santé ou de dépendance, services d’assistance) mais ne s’adaptent pas toujours aux changements des habitudes et des besoins. La question du partage des dispositifs entre acteurs publics et privés se pose également.

Plusieurs pistes d’approfondissement des offres et modes de financement sont possibles sur le marché français. Côté offres, il s’agit d’adapter les logements existants aux besoins des seniors, avec la domotique et les objets connectés, de développer les résidences-services dédiées pour les seniors autonomes et dépendants, de mieux prendre en compte la contribution des aidants avec des services et offres adaptés ou encore de développer les filières de prévention, notamment sur la préservation à long terme des capacités cognitives des seniors. Côté modes de financement, les réponses doivent se faire plus innovantes. Elles doivent prendre en compte les changements de comportement des seniors, avec l’apparition des « prosommateurs » qui, à côté de leurs ressources principales (pensions de retraite, salaires…) développent de nouvelles sources de revenus (location de chambres d’hôtes, gardes d’enfants…). Il s’agit aussi d’intégrer dans l’estimation des coûts et besoins de financement « l’économie des usages ». La montée en charge potentielle de logements partagés, avec l’introduction de « baux à vie », est une option intéressante alors
qu’aujourd’hui prédomine le modèle en propriété. Les taux d’intérêt très faibles sont en effet une formidable opportunité pour dissocier le foncier du bâti, le démembrement permettant de générer de nouvelles classes d’actifs. D’autres pistes sont possibles : poursuite de la mise en valeur du patrimoine immobilier des seniors avec le viager mutualisé, le viager social ou le prêt viager hypothécaire, ou encore création d’un socle d’assurance obligatoire sur la perte d’autonomie, sans possibilité de résiliation unilatérale par les assureurs, pour mutualiser les risques.

Les questions liées au financement du vieillissement et de la perte d'autonomie s’inscrivent pleinement dans le développement de l’économie des seniors. Elles sont sources d’innovations et d'expérimentations. C'est également une matière mouvante, en constante transformation, les problématiques d'aujourd'hui n'étant pas forcément celles de demain. Alors que nous sommes au coeur de révolutions démographiques, environnementales et technologiques majeures, comment financer de façon pérenne les besoins liés au vieillissement et au « bien vieillir » ?