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Le développement actuel de nouvelles pratiques collaboratives dans la sphère privée commence maintenant à toucher la Finance d’entreprise, à travers de nouvelles attentes, de nouveaux outils et de nouveaux modes opératoires.

Nouvelles attentes

Pour les nouvelles générations de financiers (Génération X, etc), le changement et la simplification visibles à l’extérieur de l’entreprise (réseaux sociaux, apps etc …) est attendu également dans les outils de travail ou les nouveaux process. Cette attente est presque utilitariste : « quel est le bénéfice apporté par ce nouvel outil ? » Le manager doit donc, à chaque introduction d’un nouvel outil ou changement de version se les approprier afin de convaincre ensuite ses équipes. Et cela même si le ou la financier(e) ne se sent pas particulièrement « geek ».

Nouveaux outils

C’est dans ce souci de simplification adapté à la finance, que de nouvelles pratiques ont été mises en place, comme :

Le Budget sans email : un process essentiellement géré par un workflow distribuant les tâches et centralisant les réponses, pour éviter la dispersion et la désorganisation. Cela a notamment été mis en place, comme une expérience de Knowledge Management et pilotée comme un réseau social chez Dassault Systemes

Les communautés d’experts, en ligne, sur des projets finance (parfois limitées dans le temps et gérées sur invitation uniquement)

La certification des comptes gérée par un centre offshore : dans la continuité de l’optimisation des process comptables en délégation chez Oracle, l’interaction avec les auditeurs se fait désormais directement avec les plateformes comptables externalisées.

Le mapping exhaustif des fonctions d’une équipe (la consolidation chez Danone) afin de mettre en place une expérience de gestion holacratique :

Dans le modèle holacratique, popularisé notamment par la société Zappos, filiale d’Amazon, on délègue les décisions à des cercles d’experts compétents.  

Le passage à l’holacratie se fait après une minutieuse cartographie des responsabilités de chaque sous équipe ou sous fonction. Cela permet ensuite d’instituer un système d'autorité distribuée sur l'ensemble des collaborateurs. Une liberté dans un cadre : transparence et clarté avec explicitation de chacun des rôles L’animation de cette organisation se réalise à travers des réunions de gouvernance où on ne gère pas la relation humaine mais le rôle. Souvent ces pratiques sont introduites avec la participation de consultants externes. Les tensions qui peuvent survenir sont discutées vis-à-vis du rôle et non de la personne.

L'holacratie n'est pas de dire qu'on aura des effectifs en trop : le but est que les collaborateurs soient davantage dans l'action mais en étant 100% responsable sur leur périmètre, plutôt que de « passer le singe » au voisin. Dans l'holacratie, c'est l'action qui a le pouvoir.

Nouveaux modes opératoires

Des facteurs clé de succès pour ces initiatives sont

D’inscrire le collaboratif dans le flux de travail et non comme une simple posture

Avoir un sponsor

Avoir des ambassadeurs

Mesurer l’engagement des collaborateurs, par exemple par le nombre de visites ou la participation sur le réseau social et les communautés finance, et cela pour en déterminer l’efficacité

En conclusion, ces initiatives de simplification et transparence sont finalement très normatives et remettent aussi en question les hiérarchies traditionnelles. Même si leur diffusion est encore limitée, elles répondent davantage aux aspirations actuelles de notre époque.